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君子忧道不忧贫。——孔丘

正大集团战略人力资源管理管理体系

本次交流的主要内容1、经营计划、预算和人力

资源管理，是正大公司的核心管理体系2、设计合适的组织架构是正大人力资源

管理的前提3、培训成就未来4、4绩效管理体系正大价值管理体系计划体系、

预算体系、人力资源管理体系经营计划、预算和人力资源管理体系，是公司经营

活动实施有效监控的手段，从根本上保证公司形成强大的战略执行能力和市场反

应能力1、计划体系：实现上下战略沟通，以投资回报目标为驱动，将年度经营

目标进行量化，层层分解，具有挑战性和可实施性，落实到各业务单元、各责任

人，成为后续绩效管理的基础。2、预算体系：通过预算和绩效管理，确保各业

务单元的运营与公司策略保持高度一致，推动各业务部门提高经营计划和预算制

订的质量和高度。3、人力资源体系：以企业远景战略目标为指针，企业文化价

值观为基础，以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）

四大支柱为支撑的：选、育、用、留体系，构建正大发展大厦。通过建立严格的

计划、预算、人力资源管理体系，才能实现投资回报的最大化正大战略规划报告

1产业综合竞争力分析公司成长阶梯：强劲的企业发展战略都有近、长期规

划，公司发展需要层次性，考虑对产业成长性进行均衡管理，保证企业长期稳定

增长正大集团成长阶梯大卖场SWOT分析人力资源管理为什么如此重要2005年，

美国商业周刊的联合调查表明“企业成功的第一要素为人力资源管理”。企业竞

争力=企业资源通过科学管理方法按照企业战略的要求达成绩效。――在企业五

大要素资源中，物质资源、知识资源、资本资源和基础设施这四项都是显性资源，

君子忧道不忧贫。——孔丘

是无生命易掌控的；只有人力资源是必须通过个体主观能动性的发挥，才能使其

由隐性资源转化为显性资本正大集团人力资源战略定位建立科学的岗位工资体

系薪酬体系设计与运作程序岗位工资体系――岗位评估岗位等级的确定科学的

职位序列――薪酬等级的确定美国零售企业薪酬制度零售企业利润的增加主要

来源于销售额的增加和成本的减少，二者都与零售员工的积极性和成本息息相

关，而员工的积极性和成本又与报酬制度紧密相连。美国著名的零售企业有三种

典型的员工薪酬制度：一、固定工资加利润分享计划，以沃尔玛(Wd-Mart)为

代表；二、单纯的销售佣金制度，以诺德斯特龙(Nodstrom)为代表；三、小时

工资加销售佣金制度，以梅西百货(Macy)为代表。美国零售企业薪酬制度沃尔

玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福

利诺德斯特龙的薪酬制度是最为简单的，就是对全员实行销售额的比例提成制

度，这是员工薪酬的全部，员工没有固定工资。员工不属于商品部，属于顾客，

它可以引导顾客买鞋后去买服装，买服装后去买化妆品。对于不同商品，员工销

售的提成比例不同，服装6.75%，男鞋825%，女鞋9-10%，童鞋13%。梅西的薪

酬制度可以归纳为：小时工资加销售额提成，但不是将两种制度用在同一位员工

身上，而是用在不同的员工身上。家具、男士订做服装、鞋类一直实行销售额提

成制度，因为这些商品的销售业绩与员工的努力关系极大。而对于其他商品则实

行小时固定工资制，因为这些商品的销售业绩与员工的努力关系不大。报告2

在进行组织设计时，具体还要考虑六个关键因素事业部制结构：它是对直线职能

制的一种分权形式，总部要有较高的控制和协调能力事业部制优缺点比较1、优

点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理