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吾日三省乎吾身。为人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?传不习乎?——《论语》

施工项目组织机构设置

（一）、项目组织管理形式

1、目的性原则

根据本工程概况所设置的项目组织管理机构，其目的是为了产生

组织功能，实现施工项目管理的总目标，严格履行分包合同，按照“三

控两管一协调”（即进度控制、质量控制、成本控制，合同管理、信

息管理，组织协调）的内容，进行全方位、全过程的施工管理，从这

一根本目标出发，就会因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗

位定人员，以职责定任务授权力。

2、精干高效原则

施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作

任务（事）为原则，尽量简化机构，做到精干高效。人员配置要从严

控制二、三线人员，杜绝人浮于事，力求一专多能、一人多职。同时

还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使维修改造用和绩效

相结合，以提高项目施工水平、质量、效益。

3、管理跨度和分层统一的原则

管理跨度亦称管理幅度，是指每一个主管人员直接管理的下层人

员数量。管理跨度大，所接触的人员关系就多，处理人与人、人与事

的关系数量相应就多，反之则少。组织机构设计时，必须有一个适当

的管理跨度。然而管理跨度又与职能分层有关。因此不难理解：层数

多，跨度就小；层数少，跨度会大。这就要根据领导者的个人能力和

施工项目的大小进行权衡。本组织机构在设计时，因对本工程招标项

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目的工作量和所牵涉到的专业内容加以考虑，其人员设置是相当有针

对性的。

4、业务系统化管理原则

由于本装修工程施工项目是一个相对的系统，由众多户型（子系

统）组成，一个大系统，各个子系统之间、子系统内部各个单位工程

之间，不同组织、工种、工序之间，存在这大量的结合部，故项目组

织的形成必须是一个完整的组织机构系统，恰当地分层和设置管理部

门，以便在结合部上能形成一个相互协调、相互联系、相互制约的有

机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上的相互矛盾或重

叠。使项目管理自始至终围绕总目标实行合理分工及整体协作。

（二）、岗位责任制度

组织机构设立后，将根据工程计划具体抓四个环节工作：即安全、

质量、工期和成本的控制。为保证这些施工环节的落实，首先建立健

全现场项目管理制度。具体设立管理制度如下：

1、项目经理岗位责任制

项目经理的主要职责：组织并协调各方（建设投资方、总承包等）

实现工程项目的总目标，节约投资，保证工期、保证质量，公平维护

各方利益。

1）负责制订施工组织设计和前期工作实施计划；

2）主持项目实施中的重要会议，组织并主持每周初各种工作例

会和周末总结评定会，作出周报表和月报表上报公司和甲方备案；

3）对项目进度、工期、成本费用支出、质量进行有效控制，并

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与计划预算对比分析，发现问题，及时处理解决；

4）对设计方、甲方提出的设计变更、工程项目增减和合同变动

按时上报，及时对工作范围作相应调整，并马上通知各方作出相应安

排；

5）制订文件管理制度，以保存完整的工程档案、会议纪要和洽

商涵、通知单及各类重要文件；

6）审查批准与工程有关的采购和现场行政支出；