新华锦集团母子公司管理体系设计报告.pptVIP

新华锦集团母子公司管理体系设计报告;目录;A母子公司管理综述;母公司管理定位主要有投资控股型、战略控股型和业务专注型三种模式，新华锦集团母公司管理模式定位于战略控股型集团公司;为保证集团整体开展，应建立健全的母子公司管理体系，集团公司和各子公司之间应成为一个良性互动的整体;产权/利润鼓励;子公司股东大会;集团对子公司管理主要通过向子公司委派董事、监事、财务总监来行使对子公司的决策与管理;法人治理结构有效发挥的关键在于相关组织结构、职责和制度的完善;集团母公司与子公司的相关机构设置;以战略的实现为出发点，理顺公司母子公司间控制系统系统;子公司董事会按照《公司法》、《公司章程》要求而建立，集团通过委派董事，充分发挥董事职责;子公司层面建立标准的监事会管理制度，集团通过派驻监事，实现对子公司经营的有效监督;B母子公司管理——战略管理;B.1战略管理;集团战略规划;集团母子公司战略管理的目的;集团母子公司战略管理的主要作用在于为集团的整体开展战略和子公司的开展战略、经营方案提供协调一致的机制;;集团母子公司战略管理流程;集团子公司的战略规划需要集团高层、战略开展部人员、子公司协同努力来完成;在集团子公司战略规划过程中，集团高层、战略开展部人员、子公司各有不同的职责;子公司战略规划;集团战略管理过程中，战略开展部的工作起到了牵头角色;

战略规划方案成为子公司开展的指导文件，子公司按战略方案确定经营方案、预算和人力资源等;主要内容;主要内容;主要内容;主要内容;主要内容;集团整体战略;B.2年度经营方案制定和管理;集团母子公司经营方案管理的目的和原那么;集团母子公司经营方案过程;子公司年度经营方案是以子公司的历年实际业绩和集团战略规划为根底制定的;集团年度经营方案;集团母子公司年度经营方案;不同的层面，经营方案工作的重点不同;子公司年度经营方案编制流程的根底工作;经营方案编制流程的根底工作–销售预测;经营方案流程的根底工作——运营本钱;经营方案流程的根底工作–投资方案;经营方案流程的根底工作–其他工作内容;B.3投资??理;集团战略开展部投资管理的组织构架;投资评审委员会、战略开展部和锦隆公司在投资管理流程中起到关键作用;集团投资管理的整体概貌;集团的投资管理采用把关式投资、多里程碑考察和严格的流程制度确保新工程的成功;集团战略开展部投资管理：工程征集;集团战略开展部投资管理：工程筛选和工程建立;工程筛选和工程建立的细述;集团战略开展部投资管理：工程运作;在工程的运作支持上，集团对新工程的资源支持采用分阶段投入的方式;集团在新创立公司/新投资业务的不同开展阶段采取不同的管理模式，把握控制的不同侧重点;集团战略开展部投资管理：新工程、新产业的价值实现和退出;集团投资管理的关键环节：商业方案书的评审;评审商业方案书的关键问题;评审商业方案书的关键问题;评审商业方案书的关键问题;评审商业方案书的关键问题;评审商业方案书的关键问题;评审商业方案书的关键问题;评审商业方案书的关键问题;评审商业方案书的关键问题;评审商业方案书的关键问题;C母子公司管理——人力资源管理;C.1人力资源管理概述;建立系统、标准的母子公司人力资源管理制度，首先要通过组织结构来界定母子公司人力资源管理关系;母公司对子公司的人力资源管理主要是对人力资本进行管理;人力资源管理的主要内容是业绩考核、薪酬与鼓励的管理;C.2经营者业绩考核;C.2.1经营者业绩考核管理概述;经营者业绩评估的组织管理;经营者业绩评估的目的;经营者业绩评估的原那么;经营者业绩评估的对象及范围：全资子公司和控股子公司的经营者;根据子公司业务在集团战略中的定位和各业务运营的具体特点，将子公司分为效益型、成长型和尝试型公司,分别选取不同的绩效管理重点;经营者绩效评估体系，以及业绩评估体系的内容和形式;C.2.2经营者业绩考核方案的制定;企业业绩评价企业业绩评价指标的选取，采用关键业绩指标〔KPI〕和工作目标设定〔GS〕相结合;关键业绩指标的定义和价值;绩效考核体系关键业绩指标分为效益类、营运类和组织类三类指标;关键业绩指标的选择原那么;新华錦集团子公司关键业绩指标的设定原那么;三种类型公司的绩效指标设定;关键业绩指标的目标值确定的原那么和方法;工作目标的设定;业绩合同各项权重确实定;考核类别内指标及权重制定的原那么;效益型公司的KPI考核指标和工作目标，各指标权重的设定以效益类指标为重;成长型公司的KPI考核指标和工作目标，各指标权重的设定以运营类指标为重，其次为效益类指标〔易通达公司〕;成长型公司的KPI考核指标和工作目标，各指标权重的设定以运营类指标为重，其次为效益类指标〔锦源房地产公司前期不产生利润阶