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模拟企业人才培养计划（精选33篇）

模拟企业人才培养计划篇1

1、总则

第一条目的

建立和完公司人才培养机制经过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖

掘、开发、培养公司战略后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续发

展供给智力资本支持

第二条原则

坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取“滚动进出”的方式进

行循环培养。

第三条人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策

即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工

作领域内掌握较高技术水平的人才综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具

备全面知识有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系职能部和各项目组作为公司人才培养的

基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施人力资源部作为公司

组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和

培养计划的统筹安排。

第五条主要资料本管理办法由以下几个方面组成战略人才培养体系的构成、战

略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋

升。

2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰

计划”、和“精鹰计划”和

“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

第六条:“雏鹰计划”

第七条“飞鹰计划”

第八条“精鹰计划”

第九条“雄鹰计划”经过上述四个计划逐步将培养对象培养成关键岗位继任者

和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要

中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化贰储备的一些可替代

公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

3、战略人才的甄选经过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜

质的后备人才以树立公司

用人及人才晋升理念。

第十一条甄选条件、进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作

有强烈进取精神有必须的培养潜质。

第十二条甄选工具

1、《战略人才推荐表》

2、《职业锚职业倾向自我评价测试问卷》

3、《管理人员本事评价表》

4、职业满意度测试

5、《霍兰德职业倾向测验表》

第十三条甄选程序对于公司战略人才首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工

具提候选人员名单然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

4、战略人才的培养模式为了适应不一样岗位的需要结合员工的职业生涯发展

规划公司对战略人才采用下

列两种培养模式[由整理]

第十四条复合型经营管理人才培养模式对于复合型经营管理人才公司采取宽口

径培养模式即采用轮岗工作不一样系统挂职锻炼不一样部门新项目工作继续教育多

种培养方式相结合的方式进行培养。

第十五条业务管理型专才培养模式对于业务管理型专才。强调又红又专在业务

线和管理线上深度培养。公司采取用叉培养模式即采用业务或专业领域内轮岗项目

工作继续教育内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

5、战略人才的培养方法为了保证人才培养的正对性、有效性。公司对列入战

略人才培养计划的各级人员

采用不一样的培养方式。

第一部分对于列入“雏鹰计划“的人员对于列入“雏鹰计划”的后备人员能够

采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养具体资料如下：

第十六条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对

列入“雏鹰计划”的人员进行培养。凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才员工

必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分

的将不在作为公司战略人才进行培养。

第十八条外部培训根据公司《培训管理制度》凡列入公司“雏鹰计划”的战略

人才能够参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不

签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第二部分对于列入“飞鹰计划”的后备人员能够采取内部导师、岗位轮换、在

职培训、外部培调等方法进行培养。具体资料如下

第十九条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对

列入“飞计划”的人员进行培养。

第二十条岗位轮换

1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员所欲其岗位轮换的目的

主要是使其能够熟悉部门内部不一样岗位的主要职责和不一样岗位间的配合情景。

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