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以家为家，以乡为乡，以国为国，以天下为天下。——《管子》

医院运营管理体系建设5大关键要素

随着医改不断深化，公立医院“国家三级医院绩效考核”指挥棒

的发力，医保支付方式的改革，公立医院收入结构调整、学科建设、

基建发展、新技术开发等压力不断增加，改变管理模式和运行方式势

在必行。目前，很多公立医院依然重临床服务、轻运营管理，重资源

获取、轻资源配置，医院持续良性运营面临挑战，这需要公立医院提

高精细化管里水平，彻底从粗放式管理模式向精细化管理模式转变，

不断提升医院内部运营管理效益。

一、加强运营管理体系的必要性

过去，公立医院运行效率较低，管理模式亟须改变。公立医院粗

放式管理、规范化程度不够，内部机构冗杂，导致运行效率低下。医

院的相关政策与要求无法适应时代发展，精细化管理水平有待提高。

成本意识整体不强，缺乏积极推进提质增效、降本控费的有力举措。

管理模式亟须转变，以保证医院可持续发展。

横向联合各科室做到协同与分享。改善病人就医体验，持续提升

治病救人的能力，是医院高质量发展的必然要求，这就要求临床各科

室加强有效的协作沟通，管理部门要充分利用医院内部发展政策，主

动协调科室之间的矛盾冲突。

二、运营管理体系主要问题

（一）医院管理组织架构较为单一大多数医院是垂直管理结构，

这有可能导致职能部门之间的协作缺乏日常化的沟通，耗费时间。

（二）存在重业务轻运营的情况医院管理者高度重视医疗质量安全专

以家为家，以乡为乡，以国为国，以天下为天下。——《管子》

业化的质量控制、标准化的诊疗服务，而不太重视运营管理、资源运

行效率等方面。如何发挥人、财、物的使用价值，如何避免医疗资源

配置的无效投入和重复投入，这些都需要医院运营管理部门协调联合，

协同和分享管理经验，为管理决策提供有效的参考。

（三）信息化建设不够完善目前，公立医院普遍存在单个信息系统较

齐全,但缺少完整的信息共享体系。比如，一些医院有HIS系统、会

计核算系统、资产管理系统、工资管理系统、物流配送系统等，但这

些系统都独立设置，无法互联互通，容易形成“信息孤岛”。

财务管理体系薄弱。成本管理制度不完整，流于形式，仅停留在数据

分析层面，没有结合医院的发展要求提供有效建议；医院预算管理意

识薄弱，未建立健全预算管理体系，无法有效把预算管理与医院战略

发展规划有机结合，导致资源浪费。

运营管理人员的队伍建设有待加强。专职管理人员配备不均衡，专业

能力水平层次不齐，人才培养机制不完善。医院没有注重这部分人才

的发掘与培养。

三、运营管理体系的关键要素

（一）全面预算管理《关于加强公立医院运营管理的指导意见》

（国卫财务发〔2020〕27号）中明确将“全面预算管理”界定为运

营管理的“双核心”之一。公立医院从战略层面对人、财、物、技等

资源进行合理配置、使用与评价，进而促进精细化管理，实现高质量

发展。全面预算管理从预算编制、下达，到预算执行情况分析，再到

预算绩效评价的全过程与运营管理所要求的资源配置、使用与评价的

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管理过程相一致，全面预算管理作为医院运营管理的核心，解决了资

源如何配置的问题，由此也成为运营管理体系建设的起点与重要工具。

（二）内部控制内部控制的核心围绕着运营管理而展开。运营管

理是强调经济管理活动与业务活动的有机融合，是业财融合问题。而

内部控制恰好是解决业财融合问题的重要工具，