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房地产企业绩效考核如何进行考核平衡

经过一些项目之后，发现房地产企业还是很注重员绩效考核的,

而我们公司也有一些成熟的思路。但在实际操作过程中却发现，考核

并不是写个考核体系就可以的问题。在各企业实施绩效管理的时候发

现不少问题，这些问题使得企业的绩效管理效果打了不少折扣。特别

是在做职能部门和炽能类岗位的绩效考核时，我们也感到很困惑，如

何公平、公正的进行绩效考核？对于房地产企业来说，除了销售人员

的绩效可以明确衡量外，其他职能部门的绩效考核很多都是定性的，

难以做到绝对的公平、公正是肯定的。这对考核结果的应用产生很大

的副作用。

为什么会出现上述问题呢，通常来说主要原因有以下几点：

一是职能部门作很难量化，很多考核指标都是定性的，目标值

和评分标准很难具体化，不像销售部门那样有硬性的考核指标；这是

职能部门所行使的指导、监督、服务等管理监督职能所决定的；

二是职能部门之间作差异较大，有人力资源管理、财务管理、

设计管理、程管理、采购管理、造价管理等职能，在国有企业还有

党委、会、监察等，各部门都承担着不同的角色，考核指标、目标

值和权重的设定不好把握，考核得分的可比性较差；

三是职能部门特别是职能部门基层员过程性作比较多，而能

够直接对经营结果产生影响的作很少，这些作监控起来也比较

难，给考评打分的公平、公正和客观性带来一定的难度;

四是职能部门和职能岗位的直接上级领导不同，房地产企业普遍

采用职能部门和职能岗位直接考核人的办法，不同的直接上级领导对

软性指标的打分必然出现手松手紧之问题。

以上原因都是炽能部门的职能定位和特点所决定的，我认为，房

地产企业在进行职能部门和职能类岗位绩效管理方案和指标设计时

是否考虑了部门、岗位的平衡很关键，关注绩效考核的平衡性能够

在一定程度上解决包括上述问题在内的一系列绩效考核问题。具体来

说就是平衡公司与部门之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的考

核指标、考核目标值及评分标准、考核指标评分、考核结果运用等要

素。平衡了这些要素之间的关系，才能从系统上减少绩效考核问题的

出现：

考核指标的平衡

首先是公司层分解指标与从部门职责得出指标的平衡。在设计职

能部门考核指标时，应当首先从公司层指标进行分解至部门，然后再

从部门的职责来进行设计指标。从公司层指标进行分解.，使职能部门

能从公司整体利益出发，明确职能部门在企业经营业绩实现过程中需

要直接做出的贡献和其它部门提供的支持。让部门明白本部门企

业经营的贡献在哪里，需要为哪些部门提供什么样的支持，为什么要

提供这些支持，这样一来各职能部门形成合力，共同从公司利益出发,

避免部门各自为政的现象。同样，在设计职能类岗位考核指标的时候,

也应当首先从公司、部门层面指标来进行分解，然后再结合岗位职责

进行指标设计，使得岗位上的员工能够从公司、部门整体利益出发考

虑问题；

其次是定性类指标和定量类指标的平衡。不同企业和部门的领导

风格不同，一些领导要求考核指标都量化，实际上这种想法是不现实

的，职能部门的业绩指标如果过于强调量化就会给考核数据收集带来

很大的工作量，导致考核成本极高，另外还会导致主要的业绩指标因

为无法量化而被舍弃，次要的业绩因为可以量化而被选取，这样就体

现不出部门和岗位的关键业