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公

司

绩

效

管

理

制

度

XX公司绩效管理制度

第一章总则

1.1目的和原则

1.1.1绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基，以关键业绩指标(KPI)

为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。

1.1.2绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：

依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准；

依据对KPI的不断统计进彳罡责效监控；

依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经

营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将

改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；

将考评结果与回报(奖惩)挂钩。

1.1.3绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。

1.2绩效管理体制

1.1.1管理组织与职责

执行委员会负责制定XX绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯

彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订XX绩效管理制度、方案，并组织实施。经

营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效

监控的结果。

专业XX经营管理委员会负责在政策及制度基上组织制定、审定本专业集团绩效

管理实施办法和实施细则并领导实施。经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理

实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。

各专业XX的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经领导批准后实

施。

各成员企业可根据公司政策及制度以及公司的绩效管理实施办法和细则制订内部实

施方案，经总经理审定后实施。

公司策委会负责公司及各专业战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、

经营策略及经营计划审定。

督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见

和建议。

各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。

13适用范围

本制度适用于XX公司各级组织和所有员工。

绩效管理环境

2.1战略规戈!J与CSF

2.1.1战略规划是绩效管理的基点和根本依据。通过战略规划，确定集团总体、专

业集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素（指最能芍效影响企业价值创造的

关键驱动因素,简写为CSF）,形成三个层次的CSF体系并明确策略重点。

2.2经营目标与计划

经营目标与计划是实施绩效管理的基和直接依据经营目标与计划的准确性直接

影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性。

绩效指标的确定

3.1绩效指S定义

3.1.1绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进

的主要内容。

3.1.2XX各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标以（下简称KPI）和管理要

项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标KPI又分为常规KPI和改进KPI

3.1.3关键绩效指标（KPI）

关键绩册旨标是反映成功关健因素或策略重点的状态或达成结果的指标。

常规KPI来自于对XX总体略目标的分解，是反映达成企业略目标的策略重点

的阶段性关键业绩指标。

改进KPI是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指标，是考核周期内必

须改进的，是对常规KPI指标的补充。

3.1.4管理要项

管理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI指

标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的才留示，是对关键绩效指标的补充

3.1.5行为指标

行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。

3.2绩效寺第示确定原则

3.2.1确定目标责任书时，不得出现重复列项。在同一级组织中，同类指标之间存在

直接因果关系时，只取上一层的指标。

3.2.4绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确。

33绩效指标确定的一般程序

3.3.1企业常规KPI的确定

综合考虑公司总体略目标，通过经