供应链下采购管理及案例.pdfVIP

以家为家，以乡为乡，以国为国，以天下为天下。——《管子》

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三个公司“采购案例”的对比分析

从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提

出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的

管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提

高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企

业的关注。

一、胜利油田

在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标

的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。

胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪

器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难

度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。

胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。

胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工

厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电

器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工

厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。

同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上

一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格

差不多，就必须购买指定产品。

在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市

场招标，一步到位是不可能的。

胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大

多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然

具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。

统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，

采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可

和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用

了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实

现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成

许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。

二、海尔

与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接

受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。

海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简

供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供

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应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。

对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产

品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并

将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发

速度。许多供应商的厂房和