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丹青不知老将至，贫贱于我如浮云。——杜甫

企业可持续发展战略——基于万科集团的案例分析

“专业化“专业化、“规范化“规范化和“透明度”。“让建筑赞美生命”是万科秉持的企业

核心理念，始终不懈地致力于为各种类型的消费者提供展现自我、绿色环保、

和谐共生的理想生活空间，促进人、建筑与自然共同实现可持续发展。万科

的核心价值观是创造健康丰富的人生，把客户当作永远的伙伴，实现企业持

续的增长和领跑。企业的长期目标是成为中国房地产行业卓越的绿色企业和

持续领跑者。万科的战略目标体现了可持续发展的内涵。【19】

3．3经营的可持续性

3．3．1经营战略的发展

(1)单一化经营到多元化经营阶段

万科的前身是深圳现代企业有限公司，于1984年组建成立，主营办公设

丹青不知老将至，贫贱于我如浮云。——杜甫

备、视频器材等设备的进口贸易和销售业务。深圳现代企业有限公司的经营

手法如同“空手道”：先收取货款的百分之二十五作为定金，然后向供货商订

货，待货到深圳后，买方付清余款提货，公司再将货款付给供货商。另一项

业务是外汇兑换，深圳现代企业有限公司就这样积累了原始资本。随后几年，

随着进口机电产品市场的萎缩和国家宏观经济政策的调控，公司迎来了挑战。

于是，公司做出了不惜资本迅速出货的决定，这一前瞻性使其资金迅速回笼，

不仅没有亏本还盈利数百万元。随后，公司积极拓展业务，通过自动化办公、

聘请专业财务顾问、加强企业内部管理等措施来提升经营业绩，同时通过赞

助大型文化刊物和文化演出来树立自身的形象。

1988年，深圳现代企业有限公司年，深圳现代企业有限公司改名改名为“深圳为“深圳万科万科企业企业股份股份有限公司有限公司，

意图通过股份制改造把规范化放在核心地位。同年，万科以2000万元的价格

投标买地，从此正式进军房地产行业。1989年，万科招股顺利完成，第一届

董事会成立。所募集的资金投向了贸易和地产开发等多个领域一一在多元化

的经营中回避风险是当时的经营主流。这些新的业务单元为万科创造了新的

利润来源。这个阶段标志着万科从单一的经营设备器材销售阶段迈向了多元

化经营的步伐。

(2)确立主营业务，多元经营扩张阶段

1991年，万科正式提出了“综合商社”的发展理念，按照新的多元化经

营战略将贸易、工业、房地产和文化传播作为四大支柱。1992年，万科A股

在深圳证券交易所上市，募得的资金投向了房地产开发、物业管理、咨询服

务、影视文化等若干个行业，迅速在全国成立了众多的分公司和专业服务公

司，实现了跨行业与跨地域的经营战略。1993年，政府提出了从紧的货币政

策，要求控制投资规模。万科感受到资金短缺的压力，于是成功发行了B股，

筹资到的资金用于进一步投资房地产市场。从此，万科的大批地产项目开工。

但由于投资过于分散，多个地产项目曾一度因资金短缺而濒临烂尾。

1994年，万科提出了了以房地产开发为核心业务的发展战略，重点开发

中国沿海发达地区的地产项目。万科管理团队认为，房地产行业需要集中资

金、人力、资源等才能发挥竞争优势。这一战略为公司在地产行业规模化的

发展打下了基础。随后，万科在地产项目上推出了“40％投％投资法资法的战略一一

即发挥合作伙伴的作用，银行融资杠杆的作用，消费者购房款的作用，使万

科占40％控股权的项目实际投入资金量只占资金总量的小部分，意图以小博大，

迅速扩大经营规模。但这种战略在市场需求旺盛的时候可以创造持续性的现

金流，而在市场疲软的市场很容易出现财务危机。