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市场分析：
第一年度：
由于之前练习时，企业意外破产，导致第一年运行很生疏，分析的不够全面。只懂得要争得市场老大，因此估计大家都会投放大量广告费用，因此小组决定投入1500万进行广告争夺。如图所示，我们认为P1产品是市场的主流产品，需求量约为22个，受到实际状况的限制，我们没有其他市场的准入证，其他产品也在第一年临时研发不出来，我们只能把广告重点放在当地P1产品。想要争取市场老大的地位，并且得到更多订单。由于本年度企业仅可以进入当地市场且只能生产P1产品，故第一年度需要对当地市场中P1产品的需求与价格进行分析。P1产品的平均单价约为5.2M。平均单位毛利润约为3.2M，平均毛利润率约为160%。第一年都是毫无预兆的，估算了下订单数量，应当会是小订单，也许会有二次选单的机会，产品需求数量也不会过多，价钱浮动也不会过大。这样算下来，投入足够的广告，拿下市场老大没有问题，订单接后基本可以产出，因此比较满意。不过真实操作后，由于营销总监的失误，我们没能得到市场老大的位置，只拿了四个小订单，瞬间损失惨重，并且没有回旋的余地，并导致后几年经营的失败。根据市场需求的分析，我们开始投入P2的研发，并开始投资建造一条柔性生产线。由于考虑不周全和业务的生疏，忘掉开拓其他市场，只顾眼前利益，导致背面损失严重。
次年度：
次年当地的P1需求量还是很大的。由于没有弄懂投广告的规则，认为多投入就可以占据市场，成果我们次年又投了5M的P1广告费，不仅没有撼动市场老大的地位，反而把资金弄得紧张起来。而其他组已经开始投入P2的广告，我们最大的失误就是没有投P2的任何广告，导致没有抢到好的订单，并且账期都很长，资金流转慢慢出现问题。并且开始研发P3和开拓市场，不过总是慢别组一步。通过一年的经营，我们把年末权益限制在了4000万，这意味着我们在第三年的贷款只需续借而不用还款。不过，由于第一年的失误实在难以挽回，我们只能竭力而为。
第三年度：
第三年注定是最混乱也是最为关键的一年。由于国内市场的开发完毕以及各个企业战略的差异，本年市场出现了前所未有的混乱格局，市场动态很难把握。之前的失误导致我们决策混乱，没有好好思索挽救企业的措施。我们已经失去区域老大的机会，并且国内市场还没有开发完毕，因此只能将广告投在当地多点儿，区域少点儿。由于当地市场的老大位置很稳定，订单也选的比较准，因此我们只能拿着不理想的单子，总额少，并且账期长。许多组已经进入国内市场，因此一步走错，就会影响很大。我们有足够的产能，不过没有订单，产品积压卖不出，使得资金流动越来越困难。
第四年度：
该年P1产品在当地市场仍然有较大份额，P3产品在国内市场也有较大份额，可是由于前几年资金的运用不是很好，我们广告费用有限，我们的P3产品没能在当地市场上获得很好的市场地位，同样，我们的P1产品也没能在国内市场上获得很好的市场地位。只能在当地和区域投入广告，不过开通亚洲市场的小组却得到了少投入多回报的优势。
市场的利润及需求量详细状况登记表
当地
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p2
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3.5
20
3
7
3
5
0
0
3
17
5
14
4
5
0
0
2.5
15
5
16
4
7
4.5
5
2
11
4.5
15
4
8
4.5
8
2
8
3.5
14
4
11
4.5
11
区域
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9
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0
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6
4
4
3
6
5
11
4
8
5
5
3
5
5
13
4
9
5
6
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5
4
8
4
10
5
9
国内
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4
5
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1
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5
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7
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1
10
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10
4
9
5
7
1
7
3
10
4
10
5
4
亚洲
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0
0
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0
0
0
0
2
15
3.5
13
4.3
8
0
0
2
12
3
10
5
9
5
5
2
9
4
10
4.6
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6
国际
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0
0
0
0
0
4
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4
9
4
4
0
0
4
19
4
11
4
7
5
5
P1：在后两年中，p1在国际市场的利润及需求均大大超越其他市场，并且开拓国际市场的并不多，并且我企业并没有主打p1产品，因此可以在国际市场中实现p1的销售。
P2：P2产品在后两年仍然保持了一种较高的价
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