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建筑设计公司的管理之道

人才是“宝”，这对建筑设计公司来说最恰当不过了。在建筑设计公司，设计凌驾于公司之上，而驾驭设计的就是拥有创意智慧的人才了。那么，在一个建筑设计公司中，不同阶段会有怎样的人才结构？对于不同背景的人才，实施哪种管理手段更有效？为此，我们采访了上海联创建筑设计有限公司董事长薄曦。

?团队多元化的人才结构

一个团队的人才结构对其运营起着至关重要的作用，而便于掌控的团队一定是最适合公司发展的。

《建筑英才》：联创的团队构成有着自己的特色，在年龄结构、知识背景、地域特点上都有别于其他公司，请问形成这种结构的原因是什么？

薄曦：在地域方面：公司的总部设在上海，员工来自五湖四海，重要管理层都是东南大学同学。虽然大家不见得全是上海人，各自的工作也不在一个区，但因为上学在同一所学校，不仅会有一种很亲切的校友情结，也会带有一种“家族”色彩，便于工作中的相处和沟通，这也是选址在上海的原因之一。应该说主因是基于“地缘”关系。

知识背景和年龄结构：公司的高层都拥有建筑学背景、约25年左右的从业经验，大部分是恢复高考后的毕业生，平均年龄在40岁左右。应该说我们的人才结构比较全面：既有从国内大设计院引入的人才，也有高校教师，还有从海外引进的海归人才。在整个团队中，这三种人比较多。但是，随着公司的不断发展，我们的团队人才已经多样化了，现在已经有天津大学、同济大学等高校的学生加入公司，逐渐在形成一个多元化的团队。

我们公司的人才架构看上去可能会比较复杂一些，但管理模式却是比较简单的。设计公司的核心是创造，需要不同背景、不同的思维方式一起碰撞。我们希望不同性格的人在这样一个大家庭中一起互动。

应该说，联创目前的人才架构，是由公司目前在行业中的状况所决定的。

《建筑英才》：对联创来说，现在面临的最大压力来自哪些方面？

变化的。国外建筑师很职业，所以，90%的外国建筑师都采用这种模式。

对于国内员工，我们会更加关心那些默默无闻、埋头工作的人。不会因为他们没清晰表达公司就怠慢他们，这也是我们一直在做的工作。

《建筑英才》：对一般的建筑设计企业来讲，采用类似联创的这种方式适合吗？

薄曦：每一套方式都有它的优点和缺点，每一套管理方式都跟公司本身的运营、发展阶段和文化有很大关系。我们现在用的管理模式就能让很多新员工适应，进公司后他自己就会知道怎么做。这种方式可能不是最好的，但却是最符合公司现阶段的。对于其他公司，最好根据公司自身特点，在摸索中积攒出适合自己的管理方式。

超前的引才手段

《建筑英才》：企业在发展阶段，最紧缺的就是人才。对联创来说，目前急需的人才是哪些？原因？公司在实施着怎样的“人才战略”？

薄曦：从去年下半年开始，我们开始委托各地的猎头公司帮我们物色中、高级人才。

在我们的招聘中，目前最难招的是项目经理。但是，目前国内项目经理的薪水大部分都超过了行业标准，这是人才结构性短缺造成的。建筑人才对自己的认识很多超过了自己的能力，很多人身价飙升也是由于频繁跳槽，虚高了身价，形成了人才的高成本。这也是我们公司趋向去国外招人的主要原因。虽然国外人才引进后，价格要比国内人才高些，但对企业来讲，性价比还是合适的。

现在国内一般的项目经理要价高，但这些人很可能从来没在大公司做过，也可能从来没有做过大的项目，或者从来没有从头到尾做过一个项目，只号称做过方案。因此从国外引进能做项目的顶尖人才还是划算的。

为什么即使价格高企业还是喜欢从国外引进人才？国外的人才可能一直在国外的建筑设计公司里工作，项目运作比较全面，但在国外的环境下薪水是比较低的。从国外到国内，生活水准的差异促使他的心情会比较平静，所以，企业才把眼光放到国外引才。对于同行业来说，联创的这种引才战略应该是比较超前的。

《建筑英才》：随着优秀人才的增多，联创为人才创造了什么样的生存环境？

薄曦：我们一直提倡“把大公司做小”的概念。一般人都想把小公司做大，但从建筑设计行业来讲，可能85%都是小公司，这是建筑设计行业的特点。小公司的管理特点是层级少、效率高，大家的互动性比较强，这些都是小公司的优点。大公司平台大好吸引人才，起点高，做项目时客户的信任度高。但是，大公司也存在许多问题。如沟通渠道长、速度慢，有时候管理效率还比较低，这时候，小公司的一些管理模式就值得借鉴了。所以，我们提出“把大公司做小”的概念。这样一来，会给加入公司的不同背景的人才创造很多机会，不同背景的建筑师到公司后都会有适合自己的工作方式。

出资设立“北欧游学”奖学金

薄曦自己就曾为了学习，游学于世界各国的建筑中，得到很多，所以感触很深。为了帮助更多优秀建筑设计人才提升，从今年开始，在东南大学建筑学院，他设立了“北欧游