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平台公司重组整合：重“融”求“合”，谨防重组后遗症！

各地都在加快推动平台公司之间的重组整合，从“大鱼吃小鱼”

到“强强联合”，当前平台公司重组整合越来越频繁。

平台公司的重组整合带有明显的政府主导色彩，但各地推动平台

公司重组整合的动机各不相同：有的是为了化解债务风险防范债务爆

雷、有的是集中力量打造更强的市场主体，提高基础设施及产业服务

能力、有的是已有平台融资受限急于突破融资瓶颈、有的是强带弱，

解决困难企业发展问题……

有一些重组整合是成功的，为平台公司发展带来新的动力。但也

有些不可避免是强行“拉郎配”、“指腹为婚”等行政命令式整合，

违背市场规律，看起来规模更大了、业务更多了、人数更多了、子公

司更多了，但规模不经济现象突出，大而不强、全而不精、多而不优，

各自为战，存在着严重的重组整合后遗症。

重组整合到底能不能达到1+12的效果？能，但很难。必须有智

慧也得有耐心，要有顶层设计，也得持续推进，一口吃个胖子不现实。

平台公司重组整合并不简单，它牵扯到利益调整、权力分配、人

事变动，更牵扯到深层次的出资人利益、业务布局、经营模式、治理

管理、选人用人等核心问题，绝不是形式上、规模上的简单相加，是

重组整合各方的深度融合，重组是手段，融合才是关键。因此，要高

度重视重组后的融合工作，尤其是战略融合、管理融合、队伍融合。

01

战略融合谋发展：融业务聚合力

战略融合是平台公司重组整合的核心工作，也是重组整合后公司

总部的核心职能之一。

平台公司重组整合，最怕的是堆砌式重组整合，没定位、没方向，

跟无头苍蝇一样乱撞，什么资源、资产都要，什么业务都来者不拒，

结果公司重组成了大杂烩，什么都有但什么都不专，什么都做但什么

都做不好。

战略管理能够以精准的定位、明晰的方向、确定的主业、合理的

模式将资源、资产、资本、资金结构化重组，从而以业务融合带动资

源、资产、资本、资金的融合，加快“两非”（非主业、非优势）剥

离、“两资”（低效资产、无效资产）清退，围绕主业谋发展，真正

产生1+12的整合效果。

平台公司的战略融合主要解决以下三个问题：

第一，新平台公司的发展方向是什么。重组整合后，新公司集团

化发展的方向是什么？主营业务是什么？商业模式是什么？资源如何

注入、资产如何整合、债务如何处理、组织如何变革？这一些都有赖

于新的战略规划。

显然，新公司需要战略作为牵引，统一所有相关利益方如地方政

府、国资监管机构、各重组相关方、干部职工的理念与行为，聚合众

力发展。如此一来，新公司战略就要在准确把握外部、内部环境及自

身优劣势的基础上精准定位、合理设计目标，以战略牵引新公司的发

展。

第二，业务该如何经营。战略固然需要牵引，但战略更需要聚焦

业务做经营、谋发展。因此，新公司的战略不能只停留在公司战略层

面，解决定位和发展方向、目标问题，还要落实到业务板块上，围绕

主业“合并同类项”，明确业务战略，回答“业务板块如何经营”的

战略问题。

因此，新公司的战略管理的第二个层次就是为主要业务板块设计

业务发展战略，立足业务板块的经营，系统设计业务的目标、商业模

式、发展策略等核心要点，将公司战略落实，将业务发展做实。

第三，战略目标如何达成。光规划，不落实，战略目标就是海市

蜃楼，可望不可即。因此，新公司重组整合后必须要建立基于经营结

果的战略绩效管理系统，保障各项战略目标的达成。

这套战略绩效管理系统一方面要抓新公司整体经营目标的分解与

落实，建立强有力的经营计划与预算管理体系，另一方面则要抓对各

业务子公司的经营业绩考核工作，建立集团-子公司的战略绩效体系，

根据各业务子公司的功能定位、价值贡献、业务阶段等合理设置目标、

管控过程、狠抓结果。

02

管理融合抓效率：强效率聚合力

管理融合是平台公司重组整合后持续发展的保障，也是重组整合

后公司必须要高度重视的核心工作之一。

平台公司的管理融合是巨大的挑战。不同的平台公司重组，虽然

实际控制人相同，但文化不同、体系不同、理念不同、人员不同，利

益又错综复杂，处理不好新公司就会四分五裂，各自为战，一盘散沙。

管理融合就是要“入模子”。重组整合后，新公司必须要根据新

战略、新业务的要求、按照国企改革和市场化经营的要求，推动组织

管理变革，建立现代企业制度，建章立制，让所有人“入模子”，通