人力资源管理概论上海苏老师.pptVIP

**保障外部竞争性——市场薪酬调查绘制薪酬政策曲线进行薪酬调查分析调查结果添加标题明确薪酬调查的目的添加标题界定相关劳动力市场0102添加标题确定要调查的内容添加标题选择要调查的职位0304*基本薪资+津贴+奖金基本薪资+津贴+奖金+福利如何使用薪酬报告-市场薪酬线基本薪资+津贴基本薪资****确定薪酬水平和结构薪酬水平选择相对市场平均水平，公司在薪酬上采取何种策略，领先策略、跟随策略还是滞后策略？90p？75p？50p？25p？10p？影响因素：公司战略岗位类别薪酬在公司总成本中所占的比重公司的支付能力企业文化**分等（grade）确定每等对应的薪酬区间（range）确定相邻等之间的交叉（overlap）ABCDEFGHIJKLMNOP工资（美元）12345等级涵盖的职位最小值中位线最大值最小值最小值最小值最小值中位线中位线中位线中位线最大值最大值最大值工资政策线最大值**分等(paygrades)分等是对价值相同或相近的职位进行归并，归入同一薪等；就是为职位价值划分出一系列区间。这一过程是通过职位评价得出的职位价值排序完成的。确定薪等要考虑的因素：组织规模/职位数量的多少（其他条件既定，一般而言职位数越多，薪等越多）；组织层级（一般而言，组织层级越多薪等越多，组织越趋于扁平化薪等相对较少）；管理与企业文化倾向（一般而言，企业文化倾向于纵向收入差别较大，薪等较多；倾向于平均则薪等较少）；行业性质（一般而言，智力和能力密集型的产业往往采用的灵活的团队方式工作，组织层级相对扁平，薪等数相对较少；制造业和软件业的差别）；工作性质（一般而言，创造性、灵活性、技术性较高的职种内其职位薪等相对较少；规则性较高的职种内其职位薪等相对较多）；如果一个薪酬结构中薪等少于？个，即可认为是“宽幅化（broadbands）”的工资结构。**确定薪等的幅度（payrange），也叫“薪幅”、“区间”Payrange是指一个薪等最高值与最低值之间的幅度。除了职位，能力、资历等也会影响个人对组织的贡献设计薪幅要考虑的因素主要有：职位价值：职位价值大，个人努力程度对企业绩效的影响程度也就大职位层级：层级越高，薪幅越大。因为高职位上的任职者，获得晋升的空间越小同一职位任职者的能力差距企业文化和管理倾向：一般来说越倾向于体现差距，幅度越大；**讨论：如何提高师带徒、导师制的培训效果？**根据培训内容--传授知识：讲授教学、视听教学、电脑辅助教学、讨论会或研讨会等。--发展技能训练：模拟工具训练、管理游戏、案例分析、文件筐和实地工作训练、企业评价中心--改变态度训练：体验式学习等。根据学习者特征：级别、年龄、职业根据培训预算成本如何选择培训方法#2022**培训效果评估?反应（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进评估。?学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。?行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为是否因训练而有预期的改变进行评估。?结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。骨干员工流失率、成本节约、客户满意度、人均产值增长率。**培训资源管理建立企业大学，实施培训资源管理客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部等。实行全员梯队培训制度内部讲师和外聘讲师内部讲师制度.doc高管对培训的参与度专家/顾问学校/教育团体咨询和培训公司摩托罗拉大学学习资源整合内部讲师和咨询师企业内部讲师（50%）大学教授（35%）咨询人员（15%）GE韦尔奇领导中心讲师构成**不同对象的培训方案培训对象的分层分类--普通员工培训；基层管理人员培训；厂长、处长等中层管理人员培训；高层管理人员培训；新员工培训。培训内容的分层分类--企业文化、经营理念、价值观、团队精神等培训；计划、沟通、组织、协调、领导等通用管理能力培训；生产、质量、设备、销售、IT、财务、物流等专业技能培训。**受训者角度（1）是璞玉还是朽木？解决方法：基于素质的招聘--对学习能力的强调--多种甄选方法的应用（2）受训者的动机问题：培训意愿强烈吗？解决方法--薪酬激励--职业发展激励--培训中的目标设置和考核如何使员工培训更有效#2022**A3B3C3D3A2B2C2D2A1B1C1D1原