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某公司内控建设方案全套

一.我们为什么需要集团化内控体系建设

1、集团化内控管理体系是规模化发展的管理保障。

公司已经跨过了初创和积累成长阶段，正处于快速规模化发展阶段。抓

住当前财政政策相对宽松的机遇期，围绕发展、增长、治理、资源、人才五

个关键问题，进行公司业务的战略布局和公司治理水平的提升,实现公司的做

大做强，这是当前发展的首要任务。

公司治理水平的提升表现在四个方面，即公司治理结构、集团化内控体

系、流程制度建设和激励性分配机制。其中，集团化内控体系是发展的重要

支撑和保障。一方面，规模化发展需要基于逐步完善的内控体系，以保证发

展与增长的有序性；另一方面，通过集团化内控体系规避集团发展过程中的

相关经营风险。

2、集团化内控管理体系是进行公司制度治理的依据。通过搭建〃集团一

分公司一项目部〃之间的内控体系，规范公司治理结构在管理上的落地，实

现从指令管控向制度流程管控转变，推动集团向制度治理阶段迈进。

3、集团化内控管理体系是市场竞争的需要。作为一家区域性民营市政路

桥企业，成长与发展固然有历史机遇因素，但更重要的是区域内客户关系的

经营能力。相比大型国有或国有转制企业，在品牌、人才、装备水平、技术

与资质、融资/资信、跨区域经营能力等方面并无明显优势，与之竞争需要持

续提升集团整体综合实力，加强集团化优势的辐射力度，使各分公司依托集

团公司提高市场竞争力和效益创造能力。这种集团与分公司之间的管理协同

关系需要内控管理体系进行理顺和确定。

各分公司自主经营，参与市场竞争，拥有多少权力，可以做哪些决定，

能够使用哪些资源，如何防范风险，都需要从治理层面做出制度性安排。

二、我们需要什么样的集团内控体系

1、能够发挥集团统筹管理优势

各分公司除生产施工的组织能力外，其它各项基础能力不足。相对而言，

集团公司在资源、管理、服务方面具有优势，集团中心化优势与规模经济优

势客观存在，在某些职能条线上实行集团统筹管理更具效率优势。

2、能够服务于分公司自主经营需要

无论未来基于〃立足当地，深耕区域市场〃，还是以〃根据地〃为中心，

实行走出去的发展战略，分公司都有很大成长空间。分公司要实现〃自主经

营，自负盈亏〃，重点在于市场前端和生产施工组织方面，并需配套其它职

能权限，即厘清集团与分公司之间权责分配和协作规则，建立分公司成长具

备良好的制度引导机制。分公司的自主经营不是集团完全不管，而是使分公

司在集团化内控制度框架内，依托集团资源、服务、管理等支撑优势，发挥

自主经营的主动性和积极性。

3、能够实现公司管理规范化

在公司跨入规模化发展期后，基础管理仍存在诸多不完善的方面，在资

源整合、规模效应发掘、经营风险规避等方面的能力建设方面有欠缺，需要

建立规范的制度、流程、管理表单与模板，改善经营管理中的无序、低效、

内耗等现象，支撑公司快速发展。

4、具备在分公司层面的可复制性

集团下属各分公司以施工作业为主，兼有数个相似或高度关联的产业公

司，客观上具备实施标准化管理的特征。集团可以通过人员配置、管理制度

与标准输出、内部资源（品牌、客户关系）的支持与共享等措施将其打造成

建制标准化、管理统一化的可复制性的业务单位；同时,使集团成为关联产业

单位的培育平台。

综上，界定集团、各部门、分公司、项目部的权责范围，构建集团与分公

司之间在各个职能和业务条线上的管理关系，通过制度和流程为载体进行贯

彻落实，使之成为分公司自主经营的制度依据，这是我们本次集团化内控工

作的定位。

三、集团化内控管理的内容

1.集团化内控建设的核心内容

完善组织设计、财务管控、干部任用、过程监管、权限划分等管理机制

的顶层设计，明确集团与分公司之间管理条线，搭建各管理条线的管控、授

权分权机制,规范基于经营责任的干部考核、评价和配置程序，提升对市场前

端和生产组织环节的管理支撑和服务保障力度，健全监督监察机制和信息化

共享平台，为分公司自主经营和集团持续、健康发展提供管理支撑和服务保

障。

2.集团内控管理的输出结果

3）集团组织架构设置与功能定位

4）集团各部门的职能定位与岗位职责划分

3）集团化内控实施纲要（目标、原则、方法、关键点）

4）《集团与分公司条线权责划分明细》

《集团化内控点审批程序》

5）《分公司权限管理规定》《分公司自主经营核算制度》