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风险管理措施

(一)风险分析

在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风

险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题：

要考虑未来，什么样的风险会导致项目失败？

要考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目

有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响？

必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，

在质量上强调到什么程度才满足要求？

要考虑风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理

风险、政策风险还是预算风险等？

这些潜在的问题可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量

及团队的士气都有负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项

目造成破坏之前识别、处理和排除。

具体本决策支持系统项目的风险分析中，我们意识到，项目潜在

的风险包括：

项目风险——项目范围太广以至实施困难甚至无法实施；合作伙

伴的选择等

技术风险——如数据中心管理系统和本底数据库建设指导性技

术框架的改变以及技术选型的风险；

平台风险——如硬软件功能风险和产品选择风险；

实施风险——如项目组织风险、时间和进度控制风险、成本控制

风险和实施质量控制风险；

管理风险——在需求分析时与各部门的协调和各部门对项目的

认识等；管理观念转变的风险、组织架构调整的风险、业绩考评体系

改变的风险等。

政策风险——政策的改变是否影响到项目的运作等等。

对项目过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制，是

项目管理贯穿全过程的重要内容。

(二)事前控制——风险管理规划

风险管理规划是在项目正式启动前或启动初期对项目的一个纵

观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是项目风险控制中最

为关键的内容，包括风险形势评估、风险识别、风险分析和风险评价

等几部分。

（1）风险形势评估

风险形势评估以项目计划、项目预算、项目进度等基本信息为依

据，着眼于明确项目的目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和

资源。从而实现：通过风险的角度审查项目计划认清项目形势，并揭

示隐藏的一些项目前提和假设，使项目管理者在项目初期就能识别出

一些风险。

我们将对与项目相关的各种计划进行详细审查，如人力资源计划、

合同管理计划、项目采购计划等等。由此我们可以得出，风险形势评

估一般应重视以下内容：项目的起因、目的、项目的范围、组织目标

与项目目标的相互关系、项目的贡献、项目条件、制约因素等。

（2）风险识别

在对项目的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的和潜

在的风险进行识别。风险识别实际上是对将来可能发生的风险事件的

一种设想和猜测。因此，一般的风险识别结果应包括风险的分类、

来源、表现及其后果、以及引发的相关项目管理要求。

在具体识别风险时，我们一方面会利用一些常识、经验和判断，

通过以前经历的项目中积累起来的资料、数据、经验和教训，或者请

教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。另一方面，我

们会通过分解项目的范围、结构来识别风险，理清项目的组成和各个

组成部分的性质、之间的关系、与外因的联系等内容，从而减少项目

实施过程中的不确定性。

（3）风险分析和评价

我们将通过多角度多人员的分析或者采取头脑风暴法等尽可能

避免。此外，我们非常清楚，风险是一种变化着的事物，基于这种易

变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精确和可靠的。所有的

风险分析都只有一个目的，即尽量避免项目的失控和为具体的项目实

施中的突发问题预留足够的后备措施和缓冲空间。

(三)事中控制——风险管理方法

我们的风险管理工作将在整个项目生命周期中是连续、反复进行，

为减少风险损失而进行的风险管理本身也会带来新的风险。而且，在

项目实施过程中，我们将制订标准并按阶段衡量项目进展状况，时时

监视项目实际进展情况，根据风险情况果断调整和纠正项目行动。

1、风险监视

由于时间对项目的影响是很难预计的，因此风险监视是项目实施

过程中的一项重要工作。监视风险即监视项目产品、以及项目过程的

进展和项目环境的变化，通过核查项目进展的效果与计划的差异来改

善项目的实施。我们将采取项目的审核检查的方式，通过各实施阶段

的目标、计划、实际效果的对比、分析，寻找问题的根源，提出解决