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三只老鼠偷油引发的管理争吵

问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到

一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一

只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的

肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不

仓皇逃跑。

回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。

最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下

面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那

是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我

之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。

“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。

结论：猫的责任。

俄罗斯的问题

故事至此并未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样

具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：

营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责

任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们

的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”

研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是

我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也

被财务削减了！”

财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公

司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”

采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了

10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，

导致了不锈钢价格的上升。”

A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少

责任了，哈哈哈哈……”

结论：俄罗斯的问题。

这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发

生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只

能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而

不是去思考如何解决问题。

当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。而这个问题变得愈

发有趣的另一个重要原因，就是不同群体站在不同立场、角度上的不

同心态与问题认知方法。

教授的答案

我善意地将网上大家的意见分类概括总结一下，或许大家能够感

悟出什么东西(这里面不乏我的夸张创意，然而绝没有任何讥讽的成分，

希望大家不要对号入座)。

一位国内知名教授(专家)的分析：

为了叙述问题的方便，教授在故事的结尾处加上这么一句———

人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山

了！”———于是，这便演变成为一个绩效考核的问题。

教授认为，问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考

虑过程，换句很理论的话就是：企业进行绩效考核，不能孤立地就绩

效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的

实施和作用。绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。

绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估

绩效和反馈绩效四个环节：计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当

新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就

员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题

进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的

绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩

效期间内一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，

对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩

效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间

结束时进行的。

具体到上面提及的具体事件，如果按照绩效管理的原则，各部门

都应制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可

以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时

找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会像案

例中那样，出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。当

每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，

在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。

当然还可以有别的知名教授们在故事的结尾处加上一句别的什么，

于是这个问题同样可以演变为企业文化、团队