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企业激励机制调查报告3篇

企业老总们都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性来为他们工

作，但实际的激励效果却不那么明显。形成这种现象的主要原因就像在于，

管理者们往往单凭经验或感觉行事，常常步入无效激励的胡同。主要问题

主要存在于以下四个方面：

1、士气低落才激励。很多管理者都认为激励是常规性的工作，无须

花太多的精力。其结果呢，至到公司内部人员频繁跳槽，才认识到激励的

重要性，但已为时过晚。激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，

留住人才。

2、物质激励与精神激励有失偏重，形式单一、现实中，一些企业老

板并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层

次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际

效应逐年递减。造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。因此，认在

激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，

这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需

要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。

3、轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性。企业激励过程

中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年

我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成

为可有可无的工具。

4、缺乏考核依据。激励成为无源之水一些企业管理制度不健全，没

有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时，领导一拍

脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。大多的企业比较流行的做法是，

“当官”的多拿一些，员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”，发了白发。

激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实

际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能

得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进企业的发展。

1、人才重视度不够。有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人

才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观

点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会

遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些

企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。

2、部分企业中存在盲目激励现象。不少企业看到别的企业有激励措

施，自己便“依葫芦画瓢”，合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬，

难免出现盲目激励情况。激励的有效性在于需要，只有立足本企业员工的

需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工

需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

3、激励措施的无差别化。

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”

地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励

的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。

另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高

级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。

加强对他们，可以起到事半功倍的效果。笔者认为对核心员工的激励更要

使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。

4、激励就是奖励。这是企业中普遍存在的一个误区。激励的根本作

用就是激起员工的工作状态，使其有更高的积极性。企业的一项奖励措施

往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，

必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。但是，使用惩罚措施时要注意，惩

罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。

5、激励过程中缺乏沟通。企业往往重视命令的传达，而不注重反馈

的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就好像处于

一个封闭的环境中，不会有高积极性的。所以在激励过程中，首先要对员

工所做成绩进行肯定。所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往

往令他们失望。很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意

他们的存在。管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。告诉员工企业感

谢员工对企业的贡献，对员工进行肯定，拉近与员工的距离，这才是对员

工的极大激励。其次是透明化管理，让下属了解公司的发展方向，了解公

司的现实状态，是非常重要的。创造一种透明的环境，为员工提供相应的

信息，可以极大地提高工作效率。

6、重激励轻约束。在中国的企业界，有这么一个奇怪现象，国有企

业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留