针对渠道成员的管理与控制ppt课件.pptxVIP

针对渠道成员的管理与控制管理万岁，管理出效益

厂商分销商-1行业代理批发商分销商-3分销商-2零售商行业客户行业大客户顾客

当今渠道管理的特点对象是各自独立的经济实体各自利益很难绝对统一渠道成员相互依存被管理者进退自由渠道管理的重要内容是协调冲突充满了拿起来烫手，放又放不下目标统一在最终用户的满意

常规渠道管理所面临的问题渠道整体利润在下降下级代理流动性大分销商之间激烈的价格竞争渠道的各级成员均担心投入得不到回报核心优势不明显的厂商对下级代理缺乏控制力难以掌握最终用户的信息渠道成员彼此缺乏信任和理解分销商和代理商之间近乎同质的服务

渠道管理的总原则以最小的经济代价完成指标在借助中控制，而不是在控制中借助利益是主体，因此要把握平衡与制约尽量量化和程序化要明确，没有高枕无忧的商业世界

渠道管理的核心内容区域结构整体供应链渠道成员代理业务

面对区域代理商结构的管理贡献结构市场覆盖成员冲突物流走向价格趋势市场回馈

区域代理商贡献结构的类型圆柱型：数量少，单位销量大长方形：数量多，单位销售适中三角形：有多有少，搭配兼顾倒T字型：鹤立鸡群

贡献结构中的分析评价首先评价某种类型管道中的贡献结构类型其次参考客户购买总量或竞争对手出货比例，评价自己的配比是否般配

代理商的市场覆盖情况实际为对宽度策略的执行审视形成针对“种类方向”和“密度方向”的理性分析

代理商的市场覆盖情况针对某一类型的代理商所覆盖的客户群是否过渡密集均衡稀疏遗漏空白

成员冲突伴随渠道产生，冲突如影相随

我们应当想到厂商无法杜绝冲突，但是可以调控冲突我们经常需要在近期业绩和渠道的整体平衡中间作出决策从总策略上打伏笔、从具体单子上控苗头、从中间操作上进行调控、在事件结束后抹平伤痕

渠道冲突中的典型角色领导者局内人奋斗者过路者补充者外部革新者

协调渠道冲突间的作用力强制性的(B意识到如果B不按照A的意愿行事，将会受到A的惩罚)奖励性的(B按照A的意愿去做，因为B知道A会奖励B)合理性的(B认为A有权命令他)经验性的(B允许A做一些事情，因为A比B知道的更多)参考性的(B按照A的意愿行事，因为B想做得象A那样，或做A的搭档)

渠道的冲突垂直冲突分销商与二级代理：争夺最终用户区域代理与下级零售：角色和权限界定不清总代理与分销商：为限制分销商而直接做用户生产商与总代理：限制发展、制造均衡水平冲突：各级代理间竞相降价其他冲突分销商内部职能部门利益冲突

渠道冲突的类型（按效果分）功能正常的冲突正常的竞争互利于双方的渠道被错误地认为是在相互竞争功能失调的冲突影响渠道效率相互消耗的争端破坏渠道成员的合作关系瞄准已存在渠道的目标市场引入的新渠道

渠道冲突的结果不构成破坏性的结果-虽然不满但没有更好的伙伴-积极意义的冲突能提高渠道效率构成破坏性的结果-浪费渠道成员的资源-冲突恶性循环破坏协作：

观念－不是避开冲突而是管理冲突渠道冲突是不可避免的，一味避免冲突实际上是阻碍变革适度的冲突可以激发组织创新－鲶鱼效应恰当地管理冲突能够增加渠道的凝聚力通过冲突“激发—解决”的过程检验并加强渠道系统的功能IT时代，保持系统的柔性的需要

针对冲突处理的分析彼此合作意愿对渠道整体利益合作妥协竞争放任折衷

协调冲突的常用方法明确界定客户和市场规划通过品相搭配、技术服务支持、价格控制等手段，形成各宽度类型中代理的优势斡旋走动、创造沟通、培训交流等方式，扩大人际接触面、扩大合作的可能明确并再三强调奖惩制度谈判、调解、仲裁、处理设立各自市场内的明确目标和稀泥

物流走向区域串货渠道塞货

串货的危害渠道利益大量走失在路程打击本地经销商的经营积极性打击本地经销商树立品牌的长期行为的积极性促其实施短期行为自我引发价格竞争品牌形象受挫

对未来串货的有效预防产品代码提供物流信息走向鼓励相互揭发，抓到证据者奖，被发现者罚建立专门的市场监控部门向中间商明确，做好了提升控制区域和级别调控“搬箱人”的货源和进货价格

处理渠道“塞货”不可“自欺欺人”辅助拉动市场辅助推动销售物流的调拨和分流阶段性停止供货阶段性“倾销”

价格竞争锋利的“双刃剑”

恶性价格竞争的危害渠道整体利润下降公众品牌形象受损激发中间商的短里行为，不利于中间商的自我积累和发展严重的会导致，中间商整体对产品无信心

预防价格竞争的有效方法市场监控小组互相揭发，以发票为准对初期违反者，严管重罚或高举轻打降低级别或取消代理资格

市场回馈：终端客户满意度零售商满意度批发商满意度分销商满意度行业代理及系统集成商满意度

各级满意度的指标体现供货的及时和稳定产品技术及服务支持的程度市场拉动和客户推动的帮助程度信息沟通的频度和程度解决问题的速度和效能人际界面和配合态势

渠道成员个体的管理与控制方式调查、走访、沟通、数据分析内容销售方向、客户满意、