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“年度”制定过程中可能出现的问题

1、缺乏实效性

很多企业年度地制定是“自上而下”的，“规划”的。

等

等，这些东西对于一线的销售人员来讲还是很空泛。

实际上，地制定是为了更好的实施，强调对实施过程的一

个管理和指导。这往往是很多的企业忽略的事情，他们大多数只是

制定了最终考核的目标。

实施的工作最终是由基层一线销售人员去做的。地制

定应该是“自下而上”的，是各个区域、销售的总和。公司

的目标出来以后，应该将目标分解到各个区域或是各个经

理，各区域经理或是经理和下面的销售人员一起来围绕着目标

来制定本部门的销售。总公司再根据提交上来的，整合出

公司整体的年度。

一个好的年度同时一定也是一个全体员工共同参与制

定的。如果没有基层销售人员的支持，就会失去市场真实的资

料和许多很好的建议。而且一个很重要的问题，如果缺乏销售人员

的普遍的共识，这个只是公司的，而不是公司整体的

。

我国的管理者普遍存在和公司员工沟通不充分的毛病。他们总

是自以为是的认为：公司的员工当然知道公司的。因此，

大部分的时候即使下达了很明确的目标，下面的实施者也不知

明白你的观点。

2、缺乏系统性

目前国内企业存在一个很普遍的问题，所谓的年度就

是销售指标数字的制定，而制定完这个指标的后续工作没做，

也就是对于如何达到这个指标，该怎样做，需要分配多少的资源，

这些关键的东西没有下文。就算有些公司会做些产品策略、策

略、促销策略、价格策略等等策略，但是往往这些所谓的策略

和实际的工作相脱节，对于那些常年在一线拼杀的区域经理、销售

经理来讲：和他们的关系不大，理论性太强，还是没有针对性的可

操作工作可以发展。销售经理们还是按照去年的方式办，也许有的

只是多加点班，多请经销商吃顿饭，对下属的脾气更大点而已。

举个例子：制定好了公司今年销售额要提高30%。那么要完成

销售额提高30%的任务，是通过提高价格实现还是通过提高销量实

现？如果是提高销量实现，需要多卖多少的产品？多卖的产品是通

过深度发掘现有市场的潜力来达到，还是通过新开发销售区域达

到？如果决定是开发新的市场，如何选择新的销售区域？新的销售

区域，是通过公司自己办立来做，还是找经销商来做？找经

销商做，这么多的量，需要找多少个经销商可以完成任务？这些经

销商如何找到？针对这些经销商给制定什么样的政策？如果是

自己来做，现