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以家为家，以乡为乡，以国为国，以天下为天下。——《管子》

施工企业项目管理存在的问题及其优化

以家为家，以乡为乡，以国为国，以天下为天下。——《管子》

“项目做得好不好，关键看项目经理”是很多施工企业老总讲话中经常被引用的一句话。显

然，对于某个具体的项目而言，这句话是对的，但如果从一个公司整体的项目管理水平角度

来看，这句话就值得商榷了。一般来说，一个管理规范的企业，项目管理的整体水平高;而

管理不够规范的企业，项目管理的好坏一定意义上就只能依靠项目经理个人的水平了。

施工企业项目管理涉及的环节多、项目周期长，任何环节的不规范，都可能给企业带来

经济和声誉上的损失。笔者在咨询的过程中看到过单个项目亏损25%的惊人案例，也在媒

体上看到惊人的质量和安全事故。这些事情的发生，固然有客观的原因，但企业和项目组主

观的原因也非常多。仔细分析我们发现，项目管理中出现的问题多数可归结于管理和人两个

因素，而管理的改进则可以降低人员差异引起的各类问题，因此，加强项目管理极为重

要。

一、施工企业项目管理的主要问题

就笔者的体会，施工企业项目管理的突出问题体现在以下七个方面：

1.项目管理无体系，项目管理的随意性大。目前，规模比较小的企业尚停留在经验管理

的阶段，在公司层面尚没有比较规范的项目体系，有的企业用一些简单的公司层面的制度来

代替项目管理体系;一些成规模的企业虽然建立了项目管理体系，但是这些项目管理体系还

不系统，或者重视一个方面，忽视另一方面，体系前后联系不畅通，体系没有环环相扣，很

多环节不细致，无法达到操作层面。

2.施工准备粗糙，没有详细的内部核算，也没有详细的计划，随意性大。目前国内多数

建筑项目往往都要招标，业主常常从项目的组织、技术方案、企业的能力和信誉等方面进行

选择。很多企业在营销的时候非常重视这些内容，一旦项目接下来，这些非常重要的工作在

内部就变得非常随意，项目组织、目标责任、交底、施工组织方案等还是停留在投标阶段的

水平，甚至一些企业投标的时候做给客户看，实际实施的时候忘记了当初的承诺。从项目管

理的角度看，项目前期的准备工作是至关重要的，项目开始阶段的随意性，预示着项目未来

的结果。

以家为家，以乡为乡，以国为国，以天下为天下。——《管子》

3.没有成本策划和全过程的成本控制。笔者把施工项目管理成本方面的问题总结为五个

方面：(1)缺少成本策划，甚至预算也比较粗糙。多数施工企业在商务阶段会采取差异报

价，如果项目中标，差异的报价就需要进行合理的调整。对于一些采用报价下调多少百分比

的，也需要进行细致的调整，施工企业如果没有“先算后做”的思路，公司与项目部在成本

上就容易产生争议，从管理的角度看，就是项目的目标成本不清楚。(2)没有成本过程管理

的细化制度，或者制度没法操作，不能发挥作用。成本的管理涉及很多环节、很多方面，小

到一笔接待费，大到专业的分包，如果没有细化的管理制度，一方面在执行中，具体执行者

就没有相应的标准，另一方面公司也无法对执行者进行有效的监督。(3)有制度，但是人为

因素凌驾于制度之上，导致成本失控。如果制度执行流于形式，或者制度执行因为个人的个

性和好恶而形成差异，可能导致项目的成本差异巨大。(4)相关成本环节故意弯曲成本实

际，损公肥私。企业领导一般比较担心和关注的方面，企业往往借助于项目的审计，但审计

的环节形式化，在国内目前的市场环境和人员职业化程度不是太高的情况下，项目成本失控

成为必然。(5)没有考核制度或者成本与项目组利益相关性太弱。如果利益与项目组的利益

没有相关性或者相关性太弱，项目组对成本控制的动力就会非常弱，积极性欠缺的情况下，

成本管理的水平也会弱化。

4.没有战略性采购体系的基本意识，设备、物资、劳务等经常采购的环节大大消耗公司

的利润。优秀的制造企业其供应链管理已经达到相当高的水平，一些企业不仅把采购体系从

战略高度进行重视，而且将采购品的库存和成品的库存控制在非常低的水平。施工企业项目

有其特殊性，区域分散、项目个体之间差异明显，由于其构建采购体系的难度比较大，一些

大的施工集团，一般也把采购下放，以保持项目的灵活性，减少组织内部的扯皮。然而，这