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工程采购与供应链管理

国际工程面对着全球化的设计施工标准、差异化的项目管理体系和市场特点，供应

链管理如何在保障供应方面变被动为主动，在成本控制和现金流管理方面服务于项

目管理和企业战略，进而构建高效的运转体系，是国际工程采购团队面临的核心问

题。解决这些问题，不仅需要公司战略层面的重视，还要在内部业务流程设计、资

源整合、团队建设方面给予采购工作足够的实际支持，同时建立采购风控制度和全

面评价制度，这样才能形成完善的采购管理体系，打造具有全球核心竞争力的供应

链生态。

超前介入，提前筹划

采购工作要变被动为主动，就要超前介入，具体工作包括在工程项目投标、筹划和

设计三个阶段的主动参与。在投标阶段，采购部门基于积累的价格信息库和有目的

组织的询价工作，为投标部门提供基础成本数据，以保证项目一旦中标，不致于采

购成本倒挂，也便于自身的采购团队在正式采购实施前，充分掌握项目需求和市场

情况。项目中标后，针对不同设备物资，面向项目属地、中国及第三国市场进行充

分调研，提前做好供应链管理方案策划，涵盖采购策略、物流仓储方案、费控计划

和支付计划等。在设计阶段，采购部门立足于数据积累、市场调研和采购预算，为

设计部门、设计院提供支持，保证设计工作从输入端即进行成本控制，进而从源头

上控制采购成本，良好的“EP结合”工作还可以促进产品选型和设计方案的优化，获

得“1+12”的综合效益。

同时，设计与采购的充分结合，有利于在项目实施过程中加快图纸和产品的审批，

加强图纸的设计深度，减少后期图纸变更，有利于促进现场施工，这就是国际工程

和EPC工程项目中所提倡的“EP结合”工作。

信息集中，规模采购

国际工程总承包企业“走出去”，承接遍布全球的各类工程项目，分布于不同市场的

项目往往面临共性需求，需要同类的设备物资，如钢材、水泥以及机电安装产品，

集中采购大势所趋。集中“”包括数量、时间和空间三个维度，数量集中的作用既包

括规模化采购，还包括资金使用的集中安排；时间集中使采购团队可以立足于长期

需求，以集中招标、框架协议、固定价格或浮动价格方式进行采购，优化合作方式，

与供应链上游企业共同压缩成本，对冲市场波动；空间集中侧重于对集中采购的多

点配送进行集中统一的安排，以优化的运输资源和运输路线，合理把握仓储集中度

等，以最优的物流成本保障供给。

全球联动，多措并举

放眼全球市场，不同设备物资需求在不同区域常呈现集约化分布。供应来源的集中，

首先受设计施工标准和市场习惯的影响。例如，地区普遍适用美标，北美成为主要

的产品来源地之一；北非地区普遍适用法标和欧标；欧洲尤其法国是主要的产品来

源地。其次，供应来源的集中还受采购成本影响。例如，中国、其他亚太国家、迪

拜JabelAliFreezone等，因劳动力成本优势和政策优势形成全球范围的成本洼地，

是全球主要采购来源地；此外，由物流成本和供应灵活性引发的属地化就近采购，

也是供应来源集中化的重要影响因素。针对大型复杂的工程项目，需求多样化和复

杂程度很高，供应链管理的手段可以是直接采购，也可以是通过建立生产厂站进行

现场加工、装配，来实现降低采购成本和采购周期的要求。

供应链成本控制

采购成本控制工作既包括横向上的相关部门的全员参与，又包括纵向上从采购到使

用的总体拥有成本（TCO）控制。在项目中标后，基于投标阶段的基础采购成本输

入，由采购部门会同成本管理部门共同编制项目采购目录和采购预算，包括采购单

价预算和采购数量预算，在设计输入阶段、商务谈判和合同签订过程中严格执行成

本红线控制，并尽可能降低采购成本。设计批复后，需对原采购数量预算进行修正，

在订货和现场使用阶段，要求现场施工管理部门，优化施工生产工艺，严格节制消

耗量。因此，控制项目采购成本，需要全方位控制供应链条的采购、供应、物流及

仓储各环节的成本。

供应链整合与优化

工程项目处于工业化生产的最后一环，供应来源涉及面广，直接面对供应商的同时，

采购成本管理界面可以向上游延伸，关注上游供应采购链条上的成本优化、市场波

动和产品开发等影响成本的关键因素，通过规模优势、资金的杠杆作用和资源整合

能力，实现供应链上游各环节合作模式的重新设计和总体成本的降低。例如，与钢

材生产企业的合作，可以通过向钢厂供应钢坯、矿石等原材料，对供货价格和采购

价格进行双向锁定，降低钢厂在原材料采购的资金压力，并对其产能进行定向托盘，

实现供需双赢。

构建标准化业务流程和界面管理

标准化业务流程在满足企业内控及合规管理的同时，有助于提高采购业务