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士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎?死而后已，不亦远乎?——《论语》

平衡记分卡应用客户典型案例

平衡记分卡客户典型案例

天虹商场－管理体系的整合

天虹商场股份有限公司是一家中外合资经营的连锁零售企业。截

至2007年年底，公司销售规模达七十多亿元，员工人数达八千多人，

并位于中国连锁百强排名第33位，已连续7年被评为中国连锁百强企

业。

面对国内零售业对外开放，外资企业大举进入、国内竞争对手加

快扩张的竞争形式，天虹制定了清晰的使命、愿景和战略规划，并在

2004年开始运用平衡计分卡思想建立了KPI体系，用来评估组织绩效，

但由于使用不够系统，无法与公司战略挂钩。为确保战略的实现，

2006年聘请博意门帮助全面推进“平衡计分卡”这一战略管理工具，

通过建设以平衡计分卡为核心的战略执行体系聚焦战略，推进跨区域

发展，并通过战略沟通、分解、协同、评估回顾等方式，确保公司战

略目标有效实现。

成功实施：

高层参与――公司高层领导全程参加了咨询公司的专业知识培训，

加深了对平衡计分卡目的和意义的认识。在实施阶段，公司高层全程

参与了各层级平衡计分卡的讨论，深化了平衡计分卡对于战略聚焦、

分解、协同的理解。在运用阶段，公司高管层亲自参与了平衡计分卡

的08年年度修订、战略评估和回顾报告撰写，并作为主题报告人在季

度回顾会议上汇报战略实施状况。

有效的管理体系整合――公司结合自身的情况，独创了“天虹模

式”。并将平衡计分卡体系纳入“天虹模式”，实现了与绩效管理、

ISO9000质量管理、人力资源管理和企业文化的有效结合，从而达到

战略管理体系的整合。

四大保障――公司将“推进平衡计分卡体系建设”作为公司关键战

略目标，专门成立了战略管理部，制定了平衡计分卡管理办法，明确

平衡计分卡体系的管理架构、职责分工和工作流程，为平衡计分卡项

士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎?死而后已，不亦远乎?——《论语》

目提供了组织、人员、制度和流程的保障。

突破性业绩：

财务成果

-营业收入提高了95％

-营业利润提高了107％

-公司销售增长幅度高于同行业平均水平，2007在行业平均增长

速度降低时（17.20%），公司仍保-持高速增长的势头

（32.80%）

-净资产收益率上升到56%

非财务成果

-VIP客户数量增幅达145％，数量是竞争对手的5～6倍

-组织关键目标实现率从66%提升到96%

-2007年9月，公司获得深圳市第四届“市长质量奖”

-2007年公司品牌形象得分为84.32分，05年得分为83.6分，

提高了0.72分

-顾客满意度上升了5％，供应商满意度上升了9％

-公司神秘顾客检查得分从77.6分上升到80分

天虹商场2008年成功入选为全球“战略执行明星组织榜”的企业

公司总经理赖伟宣评价――

平衡计分卡是行之有效的战略管理和绩效管理工具，更是一种兼

顾内外、过程与结果、股东与员工、眼前与长远、局部与大局的思想

体系。表面看平衡计分卡刚开始会给我们增加一些工作量，但如果我

们善于运用就能很好地帮