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华为课堂05：人才管理体系建设与实践·上

课程：人才管理体系建设与实践

主讲人：Richard张【华为大学“金牌讲师”，20+年华为公司工作经

验，20年管理岗位，华为海外子公司监督型董事会高级董事。】

主讲时间：7月1日

华为的业务特点是什么？

第一是全球化；第二是多业务；华为30多年在改革开放的深圳来坚持战略

聚焦，构建中国乃至全球领先的战略地位；第三是人才结构的多元化。

任正非靠什么凝聚了19万多中外方员工？文化是纽带，是连接中外方员工

强大的粘合剂。在组织里面，我们有组织的规模，这就是我今天讲的核心，华为

叫双塔模型。

2008年，华为花了3000多万人民币引进的IBM的业务领导力模型，左边

通过“市场洞察”实现了方向大致正确，右边通过“人性洞察”使我们的组织充

满活力，不管是从管理非线性还是开放来讲，核心的都离不开这两句话。大家知

道这两句话从哪里来的吗？

2016年7月份，任总在上海召开了两天的战略峰会，集团董事会高管最后

得出的这个结论就叫：方向大致正确，组织充满活力。因为未来二三十年人类社

会进入到智能社会，这个方向是没有错的，美国的智库、全球的未来学者都这么

判断。但是二三十年以后的智能社会是个什么状态？却各有各的描述，所以我们

叫方向大致正确，组织充满活力，为什么组织充满活力？它有两大职责。

第一、任总告诉众多媒体，我们大量的研发投入叫“打一枪、看一看”，如

果这一枪下去“鸟”出来了，马上就上“小钢炮”、“范弗里特弹药量”集中优

势干大事。

第二，我们在前进过程中，由于不确定性、非线性，可能会走偏，这时就要

靠组织充满活力纠偏。

那么人力资源如何与我们的业务战略有效“握手”，这要有方法论。

在华为，人力资源要融入到业务里面去，我们叫要“跟得上”。2010年,

我很幸运地成为华为第一批业务干部转人力资源部部长。

为什么我要转人力资源部的部长？我要懂业务。例如，A组织超额完成任务，

我们就要问为什么，他们在文化组织、人才激励哪方面做得好？而C部门为什

么没完成计划？我们从业务领导力模型的4个模块，再通过日本丰田的“5W分

析法”问下去，一定会找到根因。“问题出在前三排，根因就在主席台”，如果

不把“主席台”搞明白，很多改进措施，那就叫隔靴搔痒、不痛不痒，“态度和

蔼、死不悔改”。这就是前端战略规划阶段，人力资源部的各级主管要跟得上，

要带着人力资源的视角进入到市场洞察。

所以，华为在2010年提出所有的一级部门的“一把手”，全部由业务干部

转为人力资源部长。这时，他们就会从人力资源角度考虑要实现未来1年、3年、

5年的战略目标，应如何组织人才激励？在文化上有什么样的改进措施？倒逼他

们学习人力资源的相关专业知识。

2010年8月18号，我们选拔了一批行政管理团队，转身担任人力资源部

部长。为此我们请来一批美国专家，一天几百美金授课费，讲了两周，让这帮业

务干部快速掌握人力资源的真经。

人力资源的管理要求，就是要思考怎么通过战略规划将组织人才纳入到业务

主流？也就是我们的研发人员。

每年的5月15号，研发就开启了战略规划，思考华为的研发与友商相比优

势在哪里？不足在哪里？

毫无疑问，早期的优势是中国的研发成本低，中国5个研发人员的成本相当

于欧美一个研发人员，但是随着近七八年来，中国劳动力成本、物价成本的飞速

增长，这种优势已基本不存在，这时我们就要作进一步的分析。

2012年之前，我们采取“跟随战略”，学爱立信、思科、西门子、诺基亚，

通过学别人去反思我们的人才布局、结构、文化氛围等存在什么问题，所以华为

的研究中心的“罗马”不是一天建成的。

每年9月底，研发总裁和人力资源部长就要向集团董事会述职，当时叫轮值

CEO，要讲清楚未来3~5年的研发人员的投入策略是什么？全球的不同的研究

所怎么布局定位、组织效率如何提升？在整个过程中，我们组织人才的规划关注

三看：

一看差距；革命就怕“认真”二字，要看我们制定的战略规划在执行过程中

由于不到位所产生的差距，这就是来年改进的起点。

二看对手；华为认为竞争对手是最好的老师。2012年，华为6000万部手

机的任务仅完成了