任职资格与人才能力管理12月培训发展大会.ppt

案例讨论：日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了后期，创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的弟弟处理，自己天天躲在家里看公文和报告，弟弟每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际上却做假帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。后来，中央电视台《对话》节目采访时，有人问禾田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻信别人的话”。问题：您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？2、员工能力培养：适度授权案例讨论：任职资格等级标准的结构3、工作过程行为标准（工作技能）任职资格等级标准架构2、核心素质标准（素质＋必备知识与基本技能）1、基本条件（学历/工作经验/绩效成绩）举例：行为语言与非行为语言的区别讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍以“关注结果”为例由行为看能力核心素质标准设计：“责任心”分级行为语言格式：一级：被动不执行二级：被动执行三级：主动执行四级：遇到很大的困难仍然去执行五级：甘冒风险，勇于承担责任模糊概念格式一级：完全没有责任心二级：基本没有责任心三级：有一定的责任心四级：有较强的责任心五级：有非常强烈的责任心必备知识与基本技能设计通用专业理论知识公司特殊专业知识基本的技能工具/IT系统国家法规与政策行业惯例/标准国际惯例/标准供应商情况客户情况竞争对手情况必备知识/基本技能专业知识环境知识公司知识公司组织结构相关业务流程公司制度与政策企业文化举例：“人才培养”的行为标准工作过程行为标准（工作技能标准）行为模块行为要项级别任职资格等级标准组织贡献业务指导与人才培养五级1、人才培养：能够在业务指导和人才培养过程中（指导时间在六个月以上），注重培养的方法和技巧，因材施教，制订针对性的员工培养计划并实施，所指导过的员工至少1人达到某专业领域4级资格标准的要求（某专业领域的专家）。

2、内部培训：能够主讲公司产品开发方面的培训课程（高级课程），达到公司内部培训的满意度要求。四级1、人才培养：能够在业务指导和人才培养过程中（指导时间在六个月以上），注重培养的方法和技巧，因材施教，制定针对性的员工培养计划并实施，所指导过的员工至少1人达到某专业领域3级资格标准要求（骨干）。

2、内部培训：能够主讲公司产品开发类培训课程（中级课程），达到公司内部培训的满意度要求。三级1、人才培养：能够向被指导的员工提供系统性的技术业务讲解（指导时间在三个月以上），被指导的员工能够独立完成工作任务。

2、内部培训：能够主讲部门内某一技术专题的培训课程（初级），达到部门内部培训的满意要求。二级1、人才培养：能够向新上岗人员提供相关业务流程/管理制度/规范/工作技巧等方面的指导；所指导的员工能够融入工作环境，并在指导下完成任务。一级不要求。工作过程行为标准设计：设计过程高绩效工作的关键行为分类完成行为模块的关键活动组成划分行为模块提取行为要项设计详细的等级标准设计等级标准关键区分点工作过程行为标准框架方案设计行为模块的提取举例：某公司三级管理者（基层管理者）行为模块讨论：人力资源通道设计HR专业人员任职资格行为要项表序号行为模块行为要项12345678工作过程行为标准设计：描述内容行为要项行为内容行为方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？输出结果？输出质量？工作过程行为标准设计：内容及差异工作技能标准项的差异：同一个通道不同级别之间，相同的行为要项其行为标准一定不同，级别越高，行为标准的要求也越高工作技能标准是否面面俱到？标准向下兼容，只写核心的、体现该级别特点的关键能力特征！等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同等级标准定义的工作内容的难易程度不同，体现出广度和深度的差异个人/团队/业务领域、组织层级、流程上下游环节、公司内外等工作过程行为标准设计技巧：如何体现标准的层次添加副标题工作过程行为标准设计技巧：行为动词的差异在他人的指导下做****：这意味着还不能独立做事情参与****：作为团队的一个成员，独立做了一些事情，但不是核心/主要成员独立承担****：一件工作有A、B、C三个部分，分配工作任务以后，能够按照要求独立完成主导****：工作的核心内容是此人完成的组织****：类似于项目负责人的角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作的结果负责