公司战略与风险管理 公司战略选择讲解.pdf

第四章公司战略选择

案例1:

紧缩战略使克莱斯勒起死回生

李·亚科卡这位美国著名的企业家,曾担任美国福特汽车公司的总裁,后又担任美

国克莱斯勒公司总裁,他使克莱斯勒公司起死回生的业绩,使他成为一位传奇式的人

物。

20世纪70年代末,持续数年的经济衰退使美国的汽车制造业蒙受沉重打击,其

中受挫最甚的当属克莱斯勒公司,在1978年到1981年这三年内共亏损36亿美元,创

下美国历史上企业亏损的最高记录。在亚科卡上任的1978年11月2日,季度亏损

就高达1.6亿美元。面对这个美国第三大汽车制造公司,亚科卡实施了全面收缩战略:

关闭该公司52个工厂中的16个,合并4个;拍卖海外设备以及无关紧要的企业以筹

备现金;辞退50%的员工从而减少6亿美元的薪金支出;从产品线中撤掉那些无利可

图的产品或业务;更改运输线路,缩短装配时间,将7万多种配件综合为4万种,大大减

少了加工程序。这一系列的改革措施为克莱斯勒公司东山再起赢得了喘息之机。

1980年,公司的盈亏平衡点的产量是230万辆整车,三年后降到110万辆。1982

年,公司开始扭亏并略有盈余;1983年赢利9.25亿美元;1984年赢利达17.7亿美元。

摆脱了连续四年亏损的噩梦,奇迹般地从死亡线上挣扎过来。

亚科卡临危受命,妙手回春,成为美国企业史上的英雄。

思考题:

1.一般来讲,紧缩战略被认为是一种缺乏吸引力的战略,而亚科卡使用得非常

成功,原因何在?

2.我国的一些大中型企业,尤其是国有企业普遍呈现出产品积压、经营管理不

善、设备利用率不高、经济效益低、职工积极性不高的现象,是否可以采用紧

缩战略?

3.亚科卡的经验有哪些地方值得我们借鉴?

案例2:

激战正酣的可乐王国

伴随着大量全新广告和促销手段的出台,可口可乐与百事可乐在2000年夏季又

开始了新一轮的可乐大战。

1.百事可乐的新攻势——PepsiChallenge

百事公司为了扭转百事可乐年销量不断下滑的严峻形势,决定仿效公司曾在20

世纪70年代末80年代初成功使用过的口味测试技巧,再次掀起PepsiChallenge活

动,而这一活动也被公众视为是百事可乐公司再次发起可乐大战的信号。3月底,全

美各大剧院、大型商场及其他公众场所的消费者陆续被邀请品尝了可口可乐和百事

可乐这两个不同品牌的可乐型饮料。

这场全球性“挑战”也无一例外地波及到中国地区这个可乐销售的肥沃市场。据

中国百事可乐饮料公司人士透露,目前,百事大中国地区还没有加入这场活动的打算,

但会有一系列新举措出台,其中最主要的是推出“七喜清爽派对”活动,用0.2克拉重

钻石的诱人奖品来吸引消费者畅饮七喜饮料。在饮料行业,以钻石作奖品可谓是开

天辟地。而对百事公司来说,这次也是重拳出击,花费了巨大的血本和精力。

该活动推出以来,已得到众多消费者的响应。据必威体育精装版市场调研显示,各大超市、

百货商店、便利店内的七喜销量呈现出直线上升的势头,消费者蜂拥抢购。有关人

士表示,历年来七喜总是难与雪碧相抗衡。今年百事公司有计划力扶此品牌,希望通

过大型的促销活动,进一步吸引消费者对七喜的关注,在市场份额上重新收复失地。

2.可口可乐的新口号——Coca-ColaCampaign

可口可乐(中国有限公司华南、华中地区市场部主管对百事挑战表现得很坦

然。他认为可口可乐公司根本没有必要因百事公司的某些举措而采取相应的对策,

相反,它完全可以根据自身的需要作出选择。他认为,消费者之所以喜欢可口可乐自

然是在于其口感好的缘故。

最近可口可乐公司对促销宣传进行了全面的翻新,放弃了已沿用七年之久的广

告语:“永远的可口可乐”,代之以全新的口号:“每刻尽可乐,可口可乐”。此外,可口可

乐公司又推出了一个被称之为Coca-ColaCampaign的市场推广活动:“可口可乐冰爽

新感受”,采用了新的包装图案、新的电视广告、新的音乐和新的促销活动。此次全

新形象的推广活动不仅挖掘了诸多具有号召力的各路明星加盟,更是出资举办了各

种形式多样的参与性活动,其声势绝不亚于百事。

在2000年年底,可口可乐公司董事长兼总裁艾维斯提出辞呈。美国一家顾问公

司曾评论艾维斯的管理水平:“他所有的管理方法都是陈词滥调”。还有评论者提出

可口可乐的品牌资产正处于下滑趋势,对消费者的吸引力已大不如