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华为管理进步三步曲(精简版).pdf

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华为管理进步三步曲(精简版)

第一篇:华为管理进步三步曲(精简版)

华为管理进步三步曲

管理如何进步呢?先僵化、后优化、再固化,是华为公司行之有

效的管理进步的基本方针之一。由于这“三化”具有明显的阶段性,

我们将它称为管理进步三步曲。以下内容虽然发表于2001年的《华为

人报》,但其中的部分观点对于目前的公司管理和咨询顾问在企业中

的作用的定位仍有相当的意义。

一、僵化:站在巨人的肩膀上

管理进步的基本手段最简单讲有两个方面:一是向他人学习,二

是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司,向西方有

着优秀管理模式的企业学习尤其重要。公司的管理进步过去主要是在

自己的经验中摸索出来的,但近几年开始下大的决心和投入资金引进

国际先进管理体系,虚心学习,广泛合作,站在巨人的肩膀上,是华

为的一贯方针。但是,我们学习国外管理和学习国外技术时的心态往

往是不一样的:学技术容易虚心,学管理却容易产生抵触情绪。因此,

“如何学”就成为一个重要问题。为此,公司提出,在学习西方先进

管理方面的方针是先僵化,后优化,再固化。僵化就是学习初期阶段

的“削足适履”。

任正非在与HAY公司高级顾问VickyWrigbt谈话时

明确指出:“我们引入Hay公司的薪酬和绩效管理,是因为我们已

经看到,继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着,但不能保证我们

今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’,换上一双‘美国

鞋’”。穿新鞋走老路当然不行,我们要走的是世界上领先企业所走

过的路。这些企业已经活了很长时间,他们走过的路被证明是一条企

业生存之路,这就是我们先僵化和机械地引入Hay系统的唯一理由。

任正非是从发展的角度和针对东方人的特性来看待先僵化的:“现阶

段还不具备条件搞中国版本,要先僵化,现阶段的核心是教条、机械

地落实Hay体系”。“我们向西方学习过程中,要防止东方人好于

幻想的习惯,否则不可能真正学习到管理的真谛”。

先僵化,说起来容易做起来难,削足适履肯定是个痛苦的过程。

但削比不削好,早削比晚削好。总体来讲,公司还处于老实、认真、

系统学习国外先进管理的阶段。在今后学习某种新的管理系统时,初

期也应采取先僵化的方针。

二、优化:掌握自我批判武器僵化是有阶段性的。僵化是指一种

学习方式,僵化不是妄自菲薄,更不是僵死。任正非以与Hay公司

的合作为例讲到:“当我们的人力资源管理系统规范了,公司成熟稳

定之后,我们就会打破Hay公司的体系,进行创新”。这就由僵化

阶段进入了优化阶段。

优化对象分为两块,一是国外引进的,一是自己创造的。学习外

国的,除了要注意不能耍小聪明还没学会就要改进之外,还要注意不

在优化时全盘推翻,我们坚持的优化原则是改良主义。改进自己的,

则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判,才能

在实践中不断吸收先进,优化自己。公司认为自我批判是个人进步的

好方法,并把能不能掌握自我批判武器,作为考核和使用干部的指标

之一。《管理优化报》有一篇《还能改进吗?还能改进吗?》的文章,

很好地表述了优化过程的连续性和优化课题的多样性。只要我们有了

这样良好的思维和行为模式,优化就会成为一种企业文化,持续的管

理进步就有了保障。

需要注意的是,优化的目的是为了使我们的管理变得更有效和更

实用,而不是将西方式管理改造成中国式管理或华为式管理。任正非

明确表示“我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理,我们不是

追求名,而是追求实际使用”。

三、固化:夯实管理平台

优化就是改进,优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进

创新。任正非指出,创新应该是有阶段性的和受约束的,如果没有规

范的体系进行约束,创新就会是杂乱无章、无序的创新。我们要象夯

土一样,一层层夯上去,一步步固化我们的创新和改进成果。表面上

看来,公司的运作特点是重变,重创新,但实质上应该是在重固化和

规范。固化就是例行化(制度化、程序化)、规范化(模板化、标准

化),固化阶段是管理进步的重要一环。

1、例行化

管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。公司强调建立以

流程型和时效型为主导的体系,就是要将已经有规定,或者已经成为

惯例的东西,尽快在流程上高速通过去,并使还没有规定和没有成为

管理的东西有效地成为规定和惯例。例外事项例行化,经验知识科学

化,权力空间责任化,是公司对人负责制向对事负责制转变的关键,

是各级干部的重要工作。将增值压力更直接

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