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勿以恶小而为之，勿以善小而不为。——刘备

美国西南航空的低成本战略

白“9.1T事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼

罩。美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的

西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续30年赢利的业界奇迹。美

国西南航空公司的成功就在于长期坚持实施低成本战略。

低成本战略定位

低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部

加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务、广告等领域把成本

降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，

从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的

一种竞争战略。实施低成本战略对于行业内竞争者可以形成比较竞争优

势。由于成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销

售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润

（其基础是利润率较高或者是总的销售量较大）。如果市场上的很多购

买者对价格很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种强大

的进攻力量。

企业战略定位所要解决的是与对手的战略差异性问题，它意味着

企业应该选择一套不同于竞争者的活动，从而提供独特的价值。西南航

空公司成立于1972年，当时实力雄厚的竞争者一般都争取提供全套服务

的竞争策略。尽可能地让乘客舒舒服服地从一地抵达另一地。要到达目

的地并满足旅客的转机需求，提供全套服务的航空公司就必须以大机场

为中心来建立营运系统；为吸引追求舒适的乘客，这类航空公司还必须

提供头等舱和商务舱的服务；对于讲究便利而必须转机1

勿以恶小而为之，勿以善小而不为。——刘备

的旅客，航空公司还必须为他们协调班机和行李转运的时间；对于长途

飞行的旅客，航空公司还要为他们供应餐点。

而西南航空公司从创业伊始，就成功进行了差异化的定位。正如总

裁凯勒尔所说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上

唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”

西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短

程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。它的顾

客包括了商业旅客、低收入家庭及学生。再仔细分析，它的密集班次吸

引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客，以及比较注重方便、

原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。从开业的第一天起，西南航空

就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策

略提出挑战。西南航空把机票分为旺季和淡季两种，采取降低淡季的票

价来增加班机搭载率，使其收入比高价、低搭载率时还高。西南航空把

它白己定位为票价最低的航空公司。公司的策略是在任何的市场环境下，

都要保持最低的票价。按照传统的经商原则，当飞机每班都客满，票价

就要上涨。但是西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。

有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜。正如它的管

理层所言：我们不是和其他航空公司打价格战，我们是和地面的运输业

竞争。

全方位降低运营成本

在低成本战略定位基础上，企业如何通过改造价值链的结构来获得

成本优势呢？一般来说，最主要的方式包括以下几点：①简化产品设计，