企业成本控制策略.pptVIP

财务费用结构分析：控制要点：财务费用控制01基础控制制度均衡赊销带来的利益和增加的机会成本、收帐费用、坏帐损失制定信用政策，并严格执行信用政策。实行销售与收款报告制度均衡信用缺失所带来的收益和损失信用成本控制02成本费用控制必须注意的问题成本费用与现金流量的关系企业需要补偿的是“总经营成本”决策要注意的问题：沉没成本、机会成本、税收成本12账、钱、物分管，减少财产流失凭证支付，核准支付支付职能与核准职能相分离；无权核准人员核准的，负责支付的人员应拒绝支付。实物资产必须有专人保管控制的手段：严格凭证管理会计制度规定：实质重于形式税法规定：形式重于实质减少财产损失和税收成本实行不良资产责任制——减少沉淀成本人员调换必须办理交接手续进行税务筹划，减少税收成本01误区：纳税意识淡薄，不习税收法规02一味减轻税负，不识纳税筹划03解决之道：研究税法，培养纳税意识，提升企04业自身素质，创造成功筹划环境，05学会筹划技巧，合理利用筹划资源06日常税务管理：采购、费用、营销环节071成本控制的策略2预算控制策略3加强成本预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算执行。4案例：金陵石化预防成本2、检验成本内部缺陷成本4、外部缺陷成本包括：质量成本控制策略据预定的质量成本目标，对实际发生的所有质量成本，进行指导、限制和监督，及时发现问题，采取措施，或不断推广先进经验，以促进产品质量成本不断下降。****2成本费用控制应建立的理念3成本费用的范围1本讲主要介绍：6成本控制的策略5成本费用控制的关键点4成本费用控制的要求开篇案例：“一掷千金”忽视成本控制——风雨爱多103年6月，一心想成为中国的松下幸之助的青年才俊胡志标被判入狱20年，泪撒爱多。2“爱多”于95年在广东创建，96年攻下上海市场311月“爱多VCD，好功夫”的广告走进央视，花8200万元争得5秒钟的播放权。97年销售额从2亿骤增到16亿，年底荷兰飞利浦公司以“私人飞机加红地毯”的规格接待了他。98年为打垮新科推出“买1000送700礼品”半年耗掉1.5亿元。99年高调举行豪华婚礼，同年占有45%股份的合伙人陈天南要求退股，霎时供销商、传媒一起发难，爱多没落。4战略上的失误：2.1亿投得第二次标王，“阳光B计划的降价”“阳光C计划”的材料囤积策略采购系统混乱：采购行为非常随意，既无经济批量也无购料需求计划，2亿多的零部件组装不出1台VCD成本控制观念差：浪费、回扣现象惊人“三化”：成本意识淡化，成本管理弱化，成本行为软化。失败的原因分析：强化成本意识实施重点控制成本控制创新明确成本控制目标走出误区：建立现代成本费用控制理念1成本——效益均衡理念2成本费用的额度应与产生的效益相配比，如投资收益与筹资成本的配比；经营成本与经营收益的配比。例：娃哈哈3全过程成本费用控制理念01上游成本控制：02研发与设计阶段——运用价值工程03和质量成本控制生产经营成本04料、工、费消耗——运用定额预算和作业成本法05下游成本控制：06销售和客户的服务成本——结合理财目标控制销售和管理费用。07建立全员成本费用控制理念成本费用控制需要建立责任中心，指标分解，全员参与。案例：1）戴尔要求每个员工有这样的观念：控制费用和控制质量一样，从商业活动的最上游开始并贯穿整个过程。美菱模式“人人参与”成本，个个追求效益成本控制的范围产品定价与重要产品的产品成本政府协议中补偿的产品成本对外财务报告的产品成本研究与开发成本设计成本生产成本配料成本配送成本顾客服务成本图1作业成本全流程成本控制：市场需求分析、研究与开发、产品设计、材料采购、生产、质量检验、销售、售后服务等的成本，又叫价值链成本。全面成本控制筹资、投资、收益分配中的成本控制制造成本、期间成本（二）成本控制范围战略成本管理项目成本管理作业成本管理作业成本法虚拟利润中心质量成本管理目标成本法标准成本法成本管理成本控制与管理01成本效益原则。02差别控制，因地制宜原则。03全面控制原则04管理层推动原则05落实成本控制的责任三、成本控制的要求推行战略成本管理，关注成本生命周期从研制、设计、制造、流通、使用到报废为止的整个过程。上游成本、营业成本、下游成本关注成本产生的动因，进行分项、分责任中