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人人好公，则天下太平；人人营私，则天下大乱。——刘鹗

生产与运作案例分析

案例背景：沃尔沃公司的工作团队

随着大市场的逐渐消失，沃尔沃（volvo）公司曾经研究过其装配

线是否已经过时。1974年，该汽车厂拆除了其在Kalmar州工厂里的

装配线。该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进行生产，

并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。沃尔沃公司的官员

相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。沃

尔沃公司非常相信团队，在其Uddevallad的新厂中也采取了这种系

统。

Uddevallad分厂1900年投产运行，在Uddevallad分厂车间，由8

到10人组成自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。装

配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个

固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便

工人顺利完成工作。每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们

可以做出暂定和休假计划，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新

分配工作。这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质

量控制，生产计划，制定工作程序，维修装备和下达供应任务。

Uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。除了工资外，

质量维护，生产维护以及每周达到预定的目标都将获得奖金。该厂中

人人好公，则天下太平；人人营私，则天下大乱。——刘鹗

没有监督人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名

雇员，这些雇员又分成装配小组。每一装配小组有一名协调员（按轮

流方式选择），他同管理人员直接保持联系。为了确保系统的正常工

作，工厂为雇员提供了大量信息。沃尔沃公司也做了大量的深入工作，

以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比较透彻的理解，同时，

鼓励员工接受自由信息，而且工人已经接受了从装配过程到新产品革

新等方面的大量信息。

但Uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。虽然士气高涨且缺

席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的Chent分厂，

该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本是Uddevallad分成的一半。

Uddevallad分厂的工会主席认为该方法可以行得通“我相信我们的班

组能够并具有较强的竞争力。我们的下一步目标就是干的不Kalmar

分厂好，当我们达到这一目标时，我们的目标要比Chent分厂干的更

好。”

沃尔沃在Uddevallad分厂员工培训方面投资力度很大。首先，员

工要参加为期16周的初级课程学习，这仅是工人为学习汽车装佩方

面知识而必须进行的16个月培训计划中的一部分。工厂鼓励员工分

享各自的经验并且交流思想。

工会和管理部门都相信新系统使组织的到改善。该系统对每一个

人都提出了许多要求，虽然有些遭到了员工反对。像其他汽车厂一样，

沃尔沃公司也尚未摆脱世界范围内汽车销售下跌的阴影。

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案例分析：

根据材料信息，我们发现沃尔沃公司Uddevalla分厂的主要矛盾

是工作制度跟生产力之间的矛盾。

Uddevalla分厂（一下简称u厂）在工作中主要采取了这些变革：

一．工作设计中将已往的流程式生产工作方式变革成了自我管理式团

队工作方式。

二．依据工人表现发放工资。

三．取消了监督人员和领班，而