房地产项目里程碑节点考核方法研究.pdfVIP

乐民之乐者，民亦乐其乐；忧民之忧者，民亦忧其忧。——《孟子》

房地产项目里程碑节点考核方法研究

后调控时代，项目精细化管理已成为众多地产企业新的战略聚焦点。如何提

高项目绩效管理水平，完善对项目开发团队的激励和约束，是地产企业在深化内

部管理道路上应当重点关注的。

本文以项目里程碑节点为运营管控目标，以解决计划与变化的矛盾、即时激

励与结果激励的矛盾兩大矛盾为主线，对“总部一区域公司一项目公司”三级管控

模式下的住宅项目的绩效和激励管理进行探索研究。通过以项目运营计划为基

础，设定里程碑管控节点，并层层分解，总部、区域公司、项目公司三级管理平

台通过抓一级、控一级、看一级，层层把控，层层负责，实现对各级节点的分层

次考核管理，保证计划的有效性。通过设立奖金池，采取按年度进行预分配和清

盘时结算相结合方式，保证奖金的即时激励和长久激励。

本研究将有助于公司实现对项目开发进度和质量的有效监督和控制，以及对

项目团队的正确激励，真正做到深化内功，提升运营管理效率。

标签：项目；绩效；里程碑节点；分级

1、研究背景及目标

1.1行业环境

近年来，国家通过土地、税收、金融等手段不断加大对地产行业的调控，地

产行业已由高速发展期进入到调整期，高利时代已经过去，企业间竞争更趋惨烈。

地产企业的管理也逐渐从粗放型走向精细化，想方设法地做到多快好省，不断降

低开发成本，提高项目开发效率，在内部管理上寻求新的利润增长点。

在房地产开发企业，项目绩效管理的开展往往不尽如人意。主要表现为，以

组织绩效管理替代了项目绩效管理；相对于其他行业，项目开发过程中人员流动

率较高；项目的开发和销售过程难以充分预期，计划的执行存在很大变数等，这

些都是影响项目绩效管理的重要因素。目前，大多集团化房地产企业对项目公司

没有有效的绩效考核体系，使各项目干好干坏都一样；或虽然有绩效考核体系，

但不具备可操作性，不能有效的发挥项目管理团队的主观能动性。

1.2企业环境

瑞赛公司过去几年一直致力于厂所合作系统内土地开发、三四线城市城镇化

开发和工业地产开发，先后投资成立了十余家地产开发公司，目前在开发项目

30多个，开发土地面积5200余亩，开发建筑面积690余万平方米。

近几年公司管理规模不断扩大，逐步形成了“总部-区域平台公司-项目公司”

三级管控和“总部-直投项目公司（控股公司）”二级管控并存的管理结构，并且

乐民之乐者，民亦乐其乐；忧民之忧者，民亦忧其忧。——《孟子》

正由“投资管控型”向“运营管控型”过渡。由于总部与项目公司间管理结构复杂，

各项目间的实际情况又千差万别，标准化程度不高，一致性难度大，管理矛盾逐

渐凸显。对项目开发的考核主要围绕决算收入与利润等经营指标，考核周期漫长，

过程监管难度大，纠错成本高。

1.3管理困境与研究目标

项目管理面临的管理困境主要有两方面：

一是，项目公司考核最突出的难点在于计划与变化的矛盾，这与行业特点、

市场规范状况有关，并且指标的调整几乎在每个环节都会发生，给考核造成的干

扰也非常明显，容易导致考核工作量成倍增长，也会让参与考核的人员产生厌倦

的心态，抵制考核的现象也时有发生。

二是，项目考核最终体现在项目奖金。房地产项目具有周期长、贡献率难以

确定、过程问题滞后显现的特点，即时激励、监督和最终结果确认存在一定的矛

盾。

由于公司项目分布于东北、西南、中南、西北，管理距离远，获取一手的项

目信息比较困难。在企业内部信息