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（三）通過計畫安排的工作成果標準化如果某項工作的過程不易分解，無法規定標準化的工作程式和內容，這是需要變控制工作過程為控制工作產出，即對產出成果作出標準化的規定。例如，一臺由上千種元器件組裝成的彩色電視機，只要對每個部門生產的零部件的規格大小、技術要求、品質標準及出產數量和進度等作出明文規定並嚴加審核、把關，那麼，零部件製造與最後裝配之間的協調配合就有了基本保障。（四）通過教育培訓的工作技能標準化這種方式就是對從事某一工作所必須具備的知識、能力、經驗等“投入”要素，作出標準化的規定，在招收、聘用人員時予以貫徹，並在任職中定期的加以檢查、考評和培訓，由此來保證工作活動達到統一要求。（五）通過直接接觸的相互調整這是下級工作人員之間通過直接的接觸和溝通而主動調整各自的行動，以取得彼此之間的協調配合。例如，兩人同劃一條船，這兩個划船手可以通過手勢、面部表情和簡單的語言溝通而密切配合的把船劃向遠方。第四節組織運作中的問題與組織變革（4）溝通線路，管道正規化、制度化、程式化。（5）善於因人、因時、因地制宜地選用各種溝通方式，包括正式的、非正式的、口頭的、書面的、現場面對面的和電話、報表、報告等。但重要的資訊應該親臨現場進行當面溝通。（6）注意進行有回饋、有交流的雙向溝通，注意溝通的語言藝術以及開會的方法等。七、組織創新任何組織機構，經過合理的設計並實施後，都不是一成不變的。它們如同生物的機體一樣，必須隨著外部環境和內部條件的變化而不斷地進行調整和變革，才能順利地成長、發展，避免老化和死亡。應用行為科學的知識和方法，把人的成長和發展希望與組織目標結合起來，通過調整和變革組織結構及管理方式，使其能夠適應外部環境及組織內部條件的變化，從而提高組織活動效益的過程，就是所謂的組織創新，亦稱組織開發。組織變革是不以人的意志為轉移的客觀過程。引起組織結構變革的因素通常是：外部環境的改變、組織自身成長的需要以及組織內部生產、技術、管理條件的變化等等。實行組織變革，就是根據變化了的條件，對整個組織結構進行創新性設計與調整。組織創新的內容隨著環境因數的變動與組織管理需求發展方向等等而各不相同。一般涉及到以下一些方面：

（1）功能體系的變動。即根據新的任務目標來劃分組織的功能，對所有管理活動進行重新設計。（2）管理結構的變動。對職位和部門設置進行調整，改進工作流程與內部資訊聯繫。（3）管理體制的變動。包括管理人員的重新安排、職責許可權的重新劃分等。

（4）管理行為的變動。包括各種規章制度的變革等。上述開發工作往往需要經歷一定的時間，從舊結構到新結構也不是一個斷然切換的簡

單過程，一般需較

長的過渡、轉型

時期。所以，作為領導者要善於抓住時機，發現組織變革的徵兆，及時地進行組織開發工作。以企業為例，企業組織結構老化的主要徵兆有：企業經營業績下降；企業生產經營缺乏創新；組織機構本身病症顯露；職工士氣低落，不滿情緒增加等。當一個企業出現上述徵兆時，應當及時進行組織診斷，以判斷企業組織結構是否有開發創新的需要。組織創新是組織所進行的一項有計畫、有組織的系統變革過程。它應當遵循以下基本原則：（1）必須按照組織管理部門制定的規劃來進行；（2）應當使組織既能適應當前的環境要求和組織內部條件，又能適應未來的外部環境要求以及未來的內部條件的變化；（3）應當預見到知識、技術、人員的心理和態度的變化，以及工作程式、行為、工作設計和組織設計的改變，並根據這些變化，採取相應的措施；（4）調整必須建立在提高組織的效率和個人工作績效的基礎上，促使個人和組織的目標達到最佳配合。第三節部門劃分與整合一、管理幅度與管理層次

管理幅度是影響組織內部各單位規模大小的重要決定因素。在一個單位內部，究竟能將多少相近或相關的工作職位或職務組合在一個部門，這主要取決於該單位主管人員的有效管理幅度。(一)定義

管理幅度就是一位管理人員直接指揮和監督的下屬人數。管理層次就是一個組織管理層級的多少。

（二）二者的關係

管理幅度的大小與管理層次的數量成反比例關係。（三）管理幅度與組織形態1、高聳型組織——管理幅度窄、組織層次多的高而瘦的組織形態。此類組織管理更為周密，但加長了資訊傳遞管道，影響了組織活動的效率，而且還使