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关于成本管理大反思的几点看法

第一篇：关于成本管理大反思的几点看法

关于成本管理大反思的几点看法

从2008年9月1日至2009年2月底，集团公司将有重点、有计

划、有步骤地在全公司开展“工程项目管理大反思”活动,旨在通过实

施“认真学习、深刻反思，总结经验、找准问题，广纳贤言、对症下

药，强化措施、狠抓整改”等重要步骤，力求达到“理清思路、创新

理念，把握规律、适应市场，改善模式、创新机制，激活要素、促进

发展”的工作目的。作为公司成本管理的核心部门，成本系统应抓住

这一契机，深入开展“工程项目管理大反思”活动，切实抓好项

目成本管理工作。

一、反思项目成本管理迫在眉睫

加强项目成本管理，实现项目利润最大化，这是我们说了多年的

话，也是项目管理一贯追求的目标。从2003年前后各子公司相继成立

成本管理部门到2006年股份公司成立成本管理部及一系列成本管理文

件的出台，可以看出各级管理机构已经开始认识到成本管理的必要性

和重要性，也看出各级领导“抓成本、促效益”的坚决态势。时至今

日，集团公司轰轰烈烈地开展“工程项目管理大反思”活动，更加说

明我们的企业已经面临巨大经营危机，迫切需要扭转项目亏损的局面。

成本管理体系庞大复杂，涉及面广，纵观此次“工程项目管理大反

思”，实际上就是对项目成本管理工作的深

刻剖析反思。

近年来，公司经营工作取得了较好的业绩，项目的数量和规模不

断迅速扩张，已初步实现企业“做大”的目标；但是，工程项目亏损

的问题未能有效遏制，依然是阻碍企业“做强”的绊脚石，特别是近

年来铁路项目逐步出现亏损苗头，就更值得我们深思。单单从目前公

司与项目签定的承包合同来看，各个项目效益似乎还比较可观，但最

终效果如何，恐怕谁也不敢定论，总的来说我认为还是不容乐观。

二、项目成本管理反思具体内容

结合“工程项目管理大反思”的文件精神及成本管理工作的实际，

我认为应就以下方面进行思考。

1、管理体系

成本管理是贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程管理，

涉及到公司及项目的各个部门，成本管理的最终结果，和公司全体员

工都息息相关。从公司角度来说，成本管理应是成本部牵头、各个部

门协同进行，公司及各项目部也为此成立了成本管理领导小组，但从

目前情况来看，这方面的工作还很欠缺，领导小组没能认真协调好各

部门的关系，成本部承担了成本管理中太多的工作，却并没有把成本

管理工作做得更好，这种情况针对项目部而言亦是如此。从成本部内

部系统来说，虽然现在个别项目已逐步配置主抓合约的副经理，但合

约人员总的配置依然不够完善。当前新上项目全部开始月结核算，工

作量已远远超出原验工计价的范畴了，合约人员的配置已经不能满足

工作的需要。其次，由于成本管理工作范围的扩大，合约人员的工作

能力素质还有待进一步提高；作为项目合约人员，必须对相关行业预

算非常熟悉，不能再仅仅满足于过去简单的单价乘数量工作了。因此，

公司还必须加强对合约人员的引进与培养，另外合约人员自身也要踏

实学习，切实提高自我工作能力，以适应公

司的发展。

2、管理制度

2007年成本管理系列文件的颁布，为公司成本管理工作指明了具

体方向，在一定程度上规范了项目成本的管理工作；但是，我们也应

该看到，我们的成本管理依然还比较粗放，缺乏系统性，缺乏准确度。

我们不缺乏成本管理制度，也不缺乏制度的逐级宣贯，关键是执行力

度还不够。有制度不执行或执行失平，还有什么意义？

3、过程控制（1）标前策划

项目投标与否、投标后利润如何，关键取决于标前决策做得是否

详细准确。反省目前的状况，一方面是施工调查缺乏深度，多数是走

马观花，看个大概，特别是对资源价格信息了解不足，导致一中标就

出现亏损；其次是风险评估不足，过度寄望于“低价中标、高价索赔”

及业主的口头许诺，过多进行“战略性投标”，进了业主的套，钻出

来难！再者缺乏企业自有的成本数据库，对工程成本的预测不正确，

也是导致项目实施过程中成本出现偏差的原因。

（2）标后预算

标后预算是公司与项目签订承包合同的依据，同时也是项目实施

过程中成本核算的参照，因此做好标后成本预算对整个项目的运作有

着重要的意义。当前此方面的不足仍然是各部门协作不够，使得项目

成本预算失真，为领导的决策也带来了一点的困难。迅速、详细、准

确测算新上项目的成本