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学而不知道，与不学同；知而不能行，与不知同。——黄睎

母公司（总部）的定位

管控体系的运作首先要对母公司进行改造，把原先纯粹出资的母

公司，改造成一个强势总部，母公司不再是个“出资人”的概念，而

是一个“管理者”的概念。

母公司是从事直接业务管理之外之事的组织，这是古尔德对母公

司的定义，理论上，只要是业务单位以外而又在公司范围之的组织就

是母公司。而总部就是一个集团的统筹管理、指挥协调机构，从范畴

上讲，总部包括母公司和母公司下面的子集团、事业部。

我们都知道，集团存在的意义就在于的集团化运作的价值大于单

体公司运作价值的累加和。因此，尽管母公司和总部在范畴上、角色

上会有些差异，但在集团价值最大化的运作过程中，从管理的角度看

两者并无本质区别。而且从古尔德的母公司定义中可以看出，他的概

念也就是从管理者角色出发的总部定义。

当我们弄清楚母公司并非仅仅是出资人，而是管理者的本质之后，

我们对母公司的管理者具体功能和角色定位并可以展开了，也就是总

部功能和职能的明细认知。

在现实中，很多集团公司总部并不清晰自己的角色和职责，无论

是机构的设置、能力配备和工作的内容都十分混乱，所造成的结果就

是管控效能十分低下。据美国ConferenceBoard公司的调查结果显

学而不知道，与不学同；知而不能行，与不知同。——黄睎

示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存

在价值是一个普遍的问题。

即使很多总部对自己的角色定位有认知，但对自己的定位往往过

于简单化。比如定位只是投融资的一种手段，只做控股。母公司纯粹

地控股，这样很容易导致母公司就是简单出资人，而简单出资人比起

强势股东，或者强势董事会来讲，虽然治理成本、代理成本、监督成

本会比较低，但所获的收益也是非常低的。同时这种定位，在中国这

样一个监督机制还有较大缺陷的国度里是比较危险的。另外，在母子

公司管控实践中，也有很多人持有一种观点就是：总部就是集团重大

事项的决策中心，调控中心。这种观点不可谓不对，但它只注重了总

部的职能运作，而忽视了集团总部的资源整合和资本运作所带来的价

值。

集团公司总部究竟应该如何定位呢？总部的功能定位可谓纷繁芜

杂，但总体来说，总部的功能可以从两个层面定位：指挥和服务。

在指挥层面，总部需要制定集团整体发展战略，明了各项大政方

针，充当下属公司的“司令部”。围绕集团战略目标，总部还肩负培

育和巩固竞争优势，为新业务创造新能力的职能，控制各项战略资源，

敦促下属单位执行总部决策。必要时，总部还需要亲自推动关键项目；

对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评。

在服务层面则要求集团总部打造和拥有协同整合职能，充当下属

公司的“客服部”。这要求总部利用协同效应整合下属单位的价值链，

搭建统一的人力资源平台。在信息整合方面充分挖掘信息资源的内在

潜力，分享可供借鉴的管理方法、经验和案例；通过品牌组合管理来

提升整体的品牌资产、创建品牌优势。

具体而言，总部的部分关键功能如下：

1）战略决策中心

集团战略及相关重大产业课题研究；

集团战略设计、规划与动态实施管理；

重大战略性项目决策与实施监管；

产业板块子集团战略制定、实施和监管；

学而不知道，与不学同；知而不能行，与不知同。——黄睎

其它重大决