体检中心绩效考核方案.pptVIP

考核指标完全偏重经济效益：容易诱导职工经济利益至上的价值取向，背离医院发展战略，偏离国有医院的办院宗旨。医院成本核算直接反映的是医院的经济效益，如果在奖金分配中单纯以经济指标作为衡量标准，创收越多，奖金越多，个人也实现了经济利益的最大化。将会促使医务人员诱导患者过度消费，加重患者的经济负担，成为群众‘着病贵”的直接诱因。而我国卫生事业是具有公益性的事业，国有医院的基本目的是为群众提供适宜的医疗卫生保健服务，并在服务过程中，提高服务质量和工作效率，合理利用卫生资源，充分体现医院的社会效益和经济效益，社会效益应当放在首位。2004年12月，针对医院奖金分配机制导向过于“趋利”，片面追求经济效益的现象，卫生部印发《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》——力求规范医疗机构奖金分配的管理规定要求：医疗机构坚决取消科室承包、开单提成、医务人员奖金分配与所在科室收入直接挂钩；建立按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬的奖金分配机制；奖金分配要体现按劳分配、效率优先、兼顾公平以及奖金分配不得与药品收入挂钩的原则；以工作岗位性质、工作技术难度、风险制度、工作数量与质量等工作业绩为主要依据；具体考核指标包括服务效率、服务质量和经济效率三个方面。第二种：

按工作量的分配模式01科室奖金计算方法:02计算公式:03奖金＝劳动量×提成金额我院体检中心个人绩效奖金分两部分：工作量占80%，服务、质量占20%工作量、质量绩效指标符合“SMART”原则：绩效指标必须是具体的（Specific）绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）绩效指标必须是可以达到的（Attainable）绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based）每个医生的绩效指标在付出努力的情况下可以实现。可以证明和观察（R）：0102运用信息系统完成工作量的统计：科学性、严谨性、公平性这种模式的主要优点0102激励对象明确:计奖方式可以细化到个人，有利于提高职工的劳动积极性，提高工作效益，体现多劳多得；有利于治理乱收费的现象:该模式下奖金不与收支结余直接挂钩，只与工作量发生直接关系，失去了利益驱动，乱收费就失去了生存的土壤。不利于医院的成本控制，无法实现医疗费用的进一步降低：科室成本支出的大小和奖金多少没有任何关系，成本节约没有奖励，成本浪费得不到应有惩罚，不利于降低成本。即使是同样的工作量因操作人员知识、技术水平的不同，其成本损耗也可能存在很大的差异；工作量的测算比较困难:由于医疗服务行业的特殊性，医护人员的许多工作无法量化，无法得到量化指标，因而按工作量计酬也就无法实施；对不同人才的激励作用不平衡:仅凭工作量计奖，容易挫伤拥有高技术知识人才的主观能动性和工作积极性。该模式未被普遍启用！AB医疗服务需要知识、技能、责任心、情感等的综合投入，而这些因素难以量化，很难通过工作量这一单一维度进行衡量。大多数医院是将其作为一种补充分配方式，主要运用在有些可量化的部分工作上，直接计算分配到个人。主要原因：2005年初，卫生部和国家中医药管理局决定在全国卫生系统开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动，对医院奖金进行督查。政府开始高度关注医院奖金分配问题。2005年7月国务院发展研究中心课题组指出“医改基本不成功”，一石激起千层浪；01医疗体制的市场化改革更成了众矢之的。02舆论中不少人抨击当前的医院内部分配制度，指出：大量公立医院采取创收越多，奖金越多的做法趋利导向严重；变相促使医务人员给病人开大检查、开大处方、开贵药，以获取个人经济利益的最大化；导致医疗费用被不断推高，加重患者负担……概念：基于科室绩效评价的分配模式的基本做法是在绩效评估理论的指导下，对医院各科室的工作成绩、工作效果，进行定量或定性评价、估算，将评价考核结果作为奖金分配的依据。“平衡记分卡”理论简述：平衡记分卡(TheBalancedScorecard)是一种综合性绩效评价模式，是行之有效的管理工具之一；它通过与企业薪酬政策的有效结合，可以实现富有成效的激励机制。；BSC是一个战略管理系统，是企业战略管理的基石。BSC是现代企业绩效管理的先进方法之一。BSC是1992年由美国哈佛大学商学院罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·诺顿共同提出的一个管理思想。1990年，他们对在绩效方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究，设计出了“平衡分卡”；研究成果于1992年发表在《哈佛商业评论