余世维执行力讲义.pptVIP

问题*对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。个性上，不追求完美。对“要求标准”不能也不想坚持。从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。*分析你如何检查部属的执行力？215谁是总指挥？他是否被授权调度一切？事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？4是否已经养成自动回报的习惯？3是否人人紧盯过程且随时调整？6是否撤换错误的人选？执行力的三个核心——人员流程、战略流程、运营流程。*案例*01华润集团总裁宁高宁02上海申沃执行副总干频问题*从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。01战略=做正确的事运营=把事做正确人员=用正确的人021243∵①战略正确与运营正确只能由人员来保证。战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。∴三个核心流程的优先顺序是人员战略运营1234《致加西亚的信》*01分析02一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。我们会问——*01加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在？我有没有车费？我什么时候去？………02问题是我们“问得太多，做得太少。”国内企业家在“人员流程”上的缺失——（a）不具备挑选人才的能力缺乏对人才的信任不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。案例*上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志招聘网CEO刘浩问题*从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。[补充]欧莱雅的KPI哲学*KPI=KeepPerformanceIndicators01（一切作为表现均按照预先的指令行使。）02战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。03许多国人的解码能力为什么不强？*不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何？01不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？02不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？03以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。你如何挑选有执行力的人？*分析有执行力的人的特色*自动、自发01注意细节02为人诚信、负责03善于分析、判断、应变04乐于学习、求知05具有创意06韧性——对工作投入07人际关系（团队精神）良好08求胜欲望强烈09决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法*——（a）策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化员工等待老板自己发现错误。案例*0102温州民企的特质长虹与华为的ERP经验问题*从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。国内民企或私企领导人的决策通病*模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。所有必备的条件与资源，均未一一确定。在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。最后的一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。执行力不佳的8个原因*分析制度本身不合理——缺少针对性、可行性。执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通。管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。01缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。02只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。03缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。04我们更需要一个执行型的企业领导人*——他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。案例*英特尔公司总裁01大众影视文化广告公司副总吴佳02华硕电脑副董事长童子贤03问题*从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化。STEP3STEP2STEP1一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。组织成员对贯彻主管（教练）的意