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某卫健委领导医院高质量发展解放思想加快发展方式转变讲话

大家好！

公立医院改革发展的任务较重，面临的问题较为复杂，承受了较大的压力，但在市委、市政府的坚强领导和局党组的正确指引下，各医院坚持以专科建设引领医院发展，通过进一步改进服务、优化流程、提升质量，取得了较好的成绩。然而，我们更应该清醒的认识到，在我市“保需方、促供方”的总体思路下，医院唯有充分参与市场竞争，不断扩大市场份额，在群众“用脚投票”的竞争中才能赢得主动。按照会议安排，我就上述问题与大家进行一个交流，提出几点意见，供大家参考。

=1\*CHINESENUM3一、从发展观念上“再认识”，从管理医院向经营医院过渡

今年9月份，市领导主持召开市级公立医院院长座谈会，对***医院组建成本管理中心的做法给以充分肯定，并多次提到了专业化分工、责任制、授权制、融资租赁等医院经营方式，随后，***市长助理在部分公立医院现场调研时也多次提出经营医院理念，为什么相关领导要反复强调经营医院的重要性？我的理解是，传统的医院管理模式已经很难适应现代医院发展的需求了。在以市场手段配置医疗资源的当下，没有经营医院的观念和意识，还停留在“皇帝的女儿不愁嫁”的状态，这样的医院是很难有所作为的。“新的时代方位”和“新的发展责任”要求我们必须要从发展观念上“再认识”，注重从管理医院向经营医院过渡。主要包含以下三个方面的内容：

一是要更新管理理念。从一定程度上讲，思想、观念的更新和转变过程是很艰难的。这种意识形态的东西一旦形成要想改变很多时候都会“伤经动骨”。但一旦更新转变过后，往往会迎来平坦通途。“逆水行舟，百舸争流，不进则退，缓行亦退”，不转变就会被动，不更新就要落后，各市管公立医院要按照“思想再解放、观念再突破、发展再提速”的要求，大力实施加快发展、创新发展、融合发展、特色发展和精品发展“五大战略”，在提升医院凝聚力、供给力、服务力、竞争力、创新力、推动力六个方面狠下工夫，积极转变发展方式，树立以患者需求为导向的市场观，以市场化经营为手段，实现公立医院公益性。

二是要更新能力体系。经营医院是一项系统工程，对很多医院而言，经营医院理念的更新将直接引发能力体系的重建，主要包括四种能力重建——决策能力、沟通能力、团队能力、执行能力。首先是决策能力重建。医院经营发展必然面对如总体目标确定、医疗市场拓展、医院资本运作等诸多战略决策，除了能决策以外，还要会决策、敢决策、决好策，这就对医院决策者的决策能力提出了更高的要求。其次是沟通能力重建。良好的沟通能力在任何领域都不可或缺，在医疗服务领域也不例外甚至更为重要。除了一般意义上的医患沟通、院科沟通、科室沟通外，媒体沟通、部门沟通、合作方沟通等在医院经营中将起到更为重要的作用。再次是团队能力重建。一方面，对医院团队的理解不应停留在医疗技术领域。临床科室是团队，后勤保障也是团队；另一方面，判断团队优劣的标准也应该有更综合化的经营指标。手术做得好、业务量高、创收能力强固然重要，但如果没有经营理念和成本意识，不具备团队经营能力，这样的团队也是不合格的。最后是执行能力重建。从某种意义上将，这是最重要的一种能力。执行力的强弱直接影响最终结果。过去，执行力不足在很多医院都不同程度的存在，原因是多方面的。但大多数时候是执行者心怀疑虑或抱有无所谓的态度。对前者我们可以通过解疑释惑加以解决，对后者就要有严格的考核制度加以保证。

三是更新知识结构。新医改实施以来，中央、部委、省、市陆续出台了很多相关政策和配套文件，指明了公立医院改革发展的方向，提供了良好的发展机遇。各医院必须要认真研究，深入分析，顺势而为，把医改特别是公立医院改革的精神吃准、吃透。积极学习现代医院财务管理、人力资源管理、市场营销、医事法律、文化建设等相关知识，积极更新知识结构，建立较为丰富的知识储备，适应公立医院改革发展的要求。

=2\*CHINESENUM3二、从发展战略上“再认识，”从单体发展向集团化发展过渡

大家应该都注意到，近几年，***医院等大型医院都陆续组建了医院集团或类似的组织，将很多县级医院、工矿医院、社区医院都“拉帮入伙”，急剧扩张势力版图。实践证明，在现行的医疗领域，“单打独斗”将很难有所作为，医院的集团化、集约化发展将是大势所趋。“新的空间区位”要求我们必须从发展战略上“再认识”，注重从单体发展向集团化发展过渡。未来3-5年内，从整合资源入手，将逐步组建***医院五大医院集团。

一是***医院集团。组建***医院集团，在托管***医院的基础上，积极探索不同所有制医院间的合作模式，争取与***医院等县级医院建立合作关系；尽快启动本部二期建设，加快推进本部三期建设；充分发挥***特色，加强市传统医学中心、中医名医馆、治未病中心建设，打