企业的分拆剥离与重组.pptVIP

0102成本构成中靠自身可以变动的因素：优化内部管理，降低运营成本02PART应对策略背景机场属地化单位到省，形成了以省内中心机场带动若干小机场的局面，管理模式：实行省属市管中心机场盈利或持平，小机场亏损

需要解决的问题

01所有机场都须解决的问题：02降低运营成本03拓展收入来源04增强经济效益步骤一：出租、出售非核心资产，裁撤非必要机构与经营项目，降低资产负债率，提高净资产收益率，为引入战略投资者打下基础分拆：瘦身计划转让的非核心资产债务权益债务权益AB在省机场集团公司层面上，引入战略投资者，实现股权多元化，改善机场资本结构，建立现代企业制度揭阳潮汕机场引入GE步骤二：步骤三：引入先进的管理理念与方法（包括引入专业的机场管理公司），优化组织结构，强化内部管理，实现企业财务硬约束，从而降低运营成本步骤四：改善管控模式，使小机场成为利润中心，改变用人制度，使其建立成本效益概念，并将机场减亏的幅度与经营者收入挂钩。01改造非航业务的管理模式与经营模式02从简单商业化走向经营模式的创新03业务外包、经营创新、精耕细作04（特许经营、出租场地、承包经营）步骤五：总结机场的盈利能力，归根结底在于区域经济的活力。如果没有这个前提，管理的提升与非航业务的拓展都没有意义。战略投资者之所以愿意在亏损的条件下进场接盘，正看重的是未来的地区经济发展潜力。引入战略投资者，从资本运作的角度看，其实质在于让有实力的新股东承担机场盈利前的亏损TCL的扩张与收缩1公司简介：2TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：3TCL集团（SZ.000100）4TCL多媒体科技（HK.1070）5TCL通讯科技（HK.2618）6目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产与金融投资业务群，物流与服务业务群。1TCL的成长经历：2TCL成立于上世纪80年代初期，在磁带业务上赚到第一桶金后，80年代下半期转向固定电话业务，并在90年代初期形成了规模价值。31993年，TCL固定电话业务成功上市（TCL通讯，000542），并开始担当起向集团内部其他业务输血的重任。4上世纪90年代中期，TCL进入彩电行业，并在90年代末形成规模价值。51999年将彩电业务装入TCL国际（后改称TCL多媒体，01070.HK）分拆上市，此后彩电业务接替固定电话业务充当集团“现金牛”。62001年TCL移动通讯也开始呈现爆发性增长，其后两年为集团贡献了丰厚的现金回报。2004年TCL集团整体上市（TCL集团，000100）兑现了彩电和手机业务的规模化价值。在主业的变换中，TCL实现了跳跃式的发展，1995-2002年，公司年均增长率达到50%以上。TCL将自己的成功归于“独木成林”的多元化战略，即TCL的每一个单一业务都可以单独发展壮大为“一片树林”。但实际上，集团业务间的相互“支援”才是TCL成功的关键。从一个做磁带的小厂，发展成为全球彩电龙头，TCL成长过程中多元化所打造的内外部资本市场互动发挥了重要作用：TCL正是通过投资成熟产业实现快速盈利和快速规模化，然后通过分拆上市使得每一块业务都获得了规模溢价。磁带业务固定电话彩电业务手机业务多媒体移动通讯主营业务03PART多元化之路并购历程：多元化之路1996年TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河。1997年TCL与河南美乐集团实现强强联合，成立河南TCL-美乐电子有限公司。1998年5月，TCL与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司。2000年12月，通过资本运作兼并原无锡“虹美”电视成立TCL数码科技（无锡）有限公司和中山“索华”空调成立TCL空调器（中山）有限公司。2001年1月，TCL集团兼并无锡永固电子公司，成立TCL数码科技（无锡）有限公司。………。成长期：内部融资培育规模价值，外部市场筹集资金在多元化的成长过程中，TCL集团总是先利用自己的内部现金支持某一新业务的发展，用2~3年的时间使其形成规模价值，然后再借助外部资本市场来提前兑现业务价值，并以筹集资金支持下一个新业务发展。上世纪90年代初期，TCL固定电话业务处于成熟期，投入资本回报率较高，稳定在20%以上，每年可产生几千万元的正经营现金流。1993年以固定电话为主业的TCL通讯（000542）在A股上市，募集资金1.1亿元。5440万元用于兴建TCL大厦和员工宿舍；募集资金的投向：500