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其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。——《论语》

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HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）

HR职能划分三支柱模型：

COE(CentreofExcellenceorCenterofExpertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专

家)

SSC(SharedServiceCentre共享服务中心)，

HRBP(BusinessPartener人力资源业务合作伙伴）。DaveUlrich1996年提出此概念，大

概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是跨界“”混搭“”，目的都是Alignment“”

Segmentation“”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。

转一篇介绍三支柱模型的文章。

杰克-韦尔奇曾说过人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物“”，但在中国，99%

的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR

.专业专注.

其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。——《论语》

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总在拖后腿。有些人说人力资源部是秘书“”，有人说人力资源是警察“”，在中国，真正认为

人力资源部是业务伙伴“”的真是凤毛麟角。

AonHewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身

的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR

更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门：

HR成为业务的驱动力，首先要把人力资本“”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力

资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资

源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造

——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。

不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力

资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景

下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制

推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。

HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有

人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。

将HR的角色一分为三

HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的

变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。

.专业专注.

其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。——《论语》

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人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什

么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。