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其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。——《论语》
......
HR职能划分三支柱模型(COE/SSC/HRBP)
HR职能划分三支柱模型:
COE(CentreofExcellenceorCenterofExpertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专
家)
SSC(SharedServiceCentre共享服务中心),
HRBP(BusinessPartener人力资源业务合作伙伴)。DaveUlrich1996年提出此概念,大
概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是跨界“”混搭“”,目的都是Alignment“”
Segmentation“”。“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物“”,但在中国,99%
的企业都做不到。原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快,但HR
.专业专注.
其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。——《论语》
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总在拖后腿。有些人说人力资源部是秘书“”,有人说人力资源是警察“”,在中国,真正认为
人力资源部是业务伙伴“”的真是凤毛麟角。
AonHewitt全球咨询经验和研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键是HR自身
的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手,提供一种新的视角和思路帮助HR
更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门:
HR成为业务的驱动力,首先要把人力资本“”当成一项业务来经营。如果做到这一点,人力
资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。然而,目前中国企业的人力资
源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造
——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。
不管是在总部、业务线还是区域,这种组织架构层层复制。当业务提出需求时,总部人力
资源往往从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景
下,总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制
推行政策,缺乏对一线业务的理解和灵活性。
HR实现业务增值,就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里,有人负责客户管理、有
人负责专业技术、有人负责服务交付,这就出现了HR的角色进一步细分问题。
将HR的角色一分为三
HR组织重新设计,简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明,这种业务模式的
变化更有助于提升HR的效率和效能,这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。
.专业专注.
其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。——《论语》
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人力资源部门向业务部门一样也能做,首先要回答的是自己的客户是谁,他们的需求是什
么?从上图顶部来看,人力资源部门通过满足业务需求,从而间接推动客户需求的满足。
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