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二、“公司—部门”的考核

——如何构建“一级考核体系”1、组织中、高层广泛讨论…提炼….形成：《公司级关键绩效指标库》组织中层讨论的目的：（1）明确“公司目标”；（2）理解自身在“目标体系中的定位”；（3）明晰“公司生产经营”的“价值链”；（4）为下一步“目标的分解落实”做准备。“公司—部门”的考核

——如何构建“一级考核体系”之指标——是决定公司生产经营及安全水平的“技术经济类”指标——避免把“非技术经济类”指标纳入；——误区：“上级下达的…”全部纳入其中；——误区：“重要的指标必须纳入”2、《公司级关键绩效指标库》《公司级关键绩效指标库》（2）是决定公司生产经营及安全水平的“顶级指标“——要坚持”少而高“原则；——忌“贪多、求全”而使“考核工作”走入误区“——误区：“每个部门必须拿出指标”纳入…——误区：“不入库=不重要”可以扩大其内涵到——“公司级重大工作任务项”02《公司级关键绩效指标库》01《公司级关键绩效指标库》的建立，是一个“逐步完善”的过程——强调”由简入深、逐步完善“——坚持“由少多”、“由简单完善”的过程《公司级关键绩效指标库》的分解、落实不同指标之间（如利润与安全）怎么确定不同的权重？《公司级关键绩效指标库》单项指标的管理责任（如“电量”）怎么分解到不同部门（人事部、营销）？分解、落实的两个难题为此，我们提出——《公司级关键绩效指标库》的分解矩阵……见附件2部门内二级考核——“部门—员工”的考核尽量简单；部门负责人是“主角”；员工参与，并且“在参与中提高”；坚持“过程与结果”并举；过程要透明，结果要公道。A部门内部考核的原则B月初，员工自拟《月度主要工作计划》次日，部门负责人审核、公布；…每周调整平衡….月末，员工自评《月度主要工作计划》；次日，部门负责人审核、公布。——见附件4（二）部门内部考核流程四、建立“部门负责人—员工”间的辅导式绩效管理制度基于“部门主任—员工”间的绩效管理的目标——岗位、称职、辅导与提升在可能的条件下，尽可能缩短考核周期部门负责人对员工的绩效（问题或提升）有直接的、不可推卸的责任一般方式：*季-月A、期初：由员工结合岗位工作标准和现阶段工作自行编写工作计划*项目方式*事件方式*有工作检查（或者结束）的标准（方式）辅导的一般的管理方式B、员工和部门负责人对计划的确认*事项工作完成标准的确认一般所有事件的星标为100个*事项及内容的确认*每个事项权重确认——“得星数标准”辅导的一般的管理方式01020304C、进行执行期中的方法指导*建设性*改进式*有记录绩效辅导的一般的管理方式D、员工进行期末计划的自评01*逐项目02*有评星03*加减星有理由04*工作好坏谈心得05绩效辅导的一般的管理方式01E、主任细思量02*建设性03*多看员工的美04*公平心+平常心绩效辅导的一般的管理方式*及时——三日内1*亲和力——面对面2平时记录3F、沟通绩效辅导的一般的管理方式绩效辅导的一般的管理方式G、辅导*对优秀行为予以“加星”*对“减星”项目有根据的同时，必须提出“绩效改进建议书”，根据事实进行“怎样才能不丢星”的具体辅导，指出：你有错哪里错？怎么错的？怎样才能改错？H、绩效确认双方认可汇总存档阶段兑现*星——点——薪绩效辅导的一般的管理方式01020304要建立“阳光机制”部门负责人工作要到位要坚持“目标既定、持续改进”强调考核的“管控、管理”功能特别强调——层次分析法改进岗位评价模型详见研究案例岗位评价的工作流程科学、严谨的研究组织程序，对员工建立测评结果的“信任度”非常重要。岗位评价工作需要我们有精深的专业理论，更需要求真务实的职业精神。“岗位评价12步法”，具体步骤如下——1、组织全体员工进行评价要素、子因素的调查，进行评价因素的筛选；2、进行岗位评价要素排序调查，确定要素排序；3、成立岗位评价工作委员会，进行专业培训，并且进行岗位评价要素权重调查，确定要素、子要素的权重；4、组织专家讨论，研究形成岗位评价初步模型；5、在研究小组内部进行模拟试打点，验证岗位评价初步模型；6、组织进行领导对管理岗位的强制排序调查；7、比较分析、调整岗位评价模型；8、组织评价委员进行典型岗位的试打点；9、分析、征询意见，进行岗位评价模型和要素微调；10、组织评价委员进行典型岗位的正式打点；