企业流程管理与ERP.ppt

變革的障礙121624262737384059抗拒改變現有系統的限制缺乏主管共識由技術單位主導不合理的期望專案成員缺乏跨單位參與專案成員技巧不足資訊人員參與太晚專案目標太狹窄企業流程再造的主要失敗因素企業流程再造的主要失敗因素風險規避方法沒有建立足夠的急迫感找出一些方法溝通，強調迫在眉睫的危機、潛在的危機與機會，並讓75%的管理人員真心相信公司一成不變是完全無法接受的。缺乏有力的變革領導聯盟由組織領導人帶領一組由數人到數十人所組成的領導聯盟，作為領導企業流程再造的核心。缺乏企業願景企業願景必須是非常容易解釋的，要能在五分鐘內將其解釋給某人聽，並且從對方的反應感受到他的瞭解程度。沒有充分溝通企業願景高階主管應善用所有的溝通管道傳播企業願景，並且在溝通上身體力行，以抓住員工的心，使其願意配合變革。建立新願景前不曾掃除路障只有溝通並不足以完成企業流程再造，企業組織必須以力量與行動剷除企業流程再造所將面臨的大小障礙。沒有系統化建立短期的目標真正企業流程再造的轉型需要很長的時間，必須創造出一些短期目標，讓企業能很快完成並慶賀勝利，以維持企業變革的動力。太快宣布勝利流程再造後的新制度很容易回到舊貌，須持續變革直到深入企業文化中為止，而過程可能長達五年至十年之久。未把改變根植到企業文化中在員工面前展現新制度如何幫助企業改善成效，並付出足夠的時間確保下一代的高階管理者能成為新制度的化身。01過去的環境，採取了分工方式，完整的流程卻因分工而破碎，這種非流程導向的經營方式產生：02部門本位主義03個人不需要為結果負責04為數眾多的中層主管功能有限05過程的流程使企業無法快速反應顧客需求06龐大的組織消耗大量企業資源企業流程改善的原因企業流程管理的基本概念34企業流程改善觀念之演進流程改善的理論與實務已有長遠的發展歷史，演進的軌跡約分為三個階段或途徑。早期的作法係當發現某些流程的效率不佳時，即憑主觀與經驗採取快速修補(quickfix)的方式強化或簡化該流程。此種方式忽視流程間或流程中各活動間的相依關係而成效自然弊多於利。其後由於全面品質管理(TotalQualityManagement)極為盛行，企業普遍採取由微至巨、由下而上地逐步改善(gradualimprovement)，遵循：以數量化的統計分析輔助，針對現存流程做漸進式的改善。規劃改善方案(Plan)、局部更新(Do)、評估成效(Check)、擴大改進範圍(Act)的PDCA循環模式進行。ATM的例子於90年代初，Hammer與Champy在“ReengineeringtheCorporation”一書中倡導企業再造工程(BPR)的觀念而蔚為風尚然而由於普遍對BPR認知不足而驟然施行所謂組織瘦身(downsizing)者居多，因而大量流失最重要的資產-中階管理階層-以及組織忠誠度。BPR即被認為是風險太高而不切實際的理論，而寧願採行遠較保守的TQM。雖然BPM的重要性已被普遍認知，對於BPM的規模與幅度卻莫衷一是。企業變革:以企業本體結構分析與企業情境分析闡釋相對而言，企業變革屬於BPM的宏觀層次而流程設計屬於微觀層次；流程設計:以物件導向的分析方法說明BPM的宏觀與微觀傳統BPR的研究多直接發展企業流程模型(BusinessProcessModel)以描述與定義企業行為，卻忽略了任何行為均受限於組織的結構以及因為所處情境的變遷而會有本質上的差異。01針對各種企業情境(businessscenarios)，近來有學者採用系統工程的方法創新企業模型(BusinessModel)的研究領域以分析設計影響產品、服務、及資訊流動的企業結構。02BPM的範疇極廣而包括訂定策略、分析企業的結構與行為、以及設計企業模型與企業流程，而三者之間必須緊密相扣03BPM的範疇企業本體結構inERP利用企業本體結構分析(EnterpriseOntology)並結合物件導向的圖示法可有效幫助BPM專案以宏觀的角度定義企業流程與其他企業物件(businessobjects)直接或間接的關係企業情境分析所謂企業情境分析(BusinessScenarioAnalysis)係根據企業結構，對各種流程進行描述以歸納為若干典型的流程模式(processpatterns)，而個別的企業流程則被視為各流程模式的實例(instance)。SAP及IDS-Scheer針對不同產業將企業情境區分為內部ERP交易(ERPTransaction)企業間合作(Inter-EnterpriseCoo