供应链总监的工作内容.docx

1.管理体系建设完成率

供应链总监负责有战略规划，体系建设的职能。管理体系建设，是指管理者从“资源配置（包含人员岗位配置），流程制度体系建设，绩效考核体系建设，员工培训”等方面着手，建立平台，组织资源，拟定流程，创造条件让团队成员出色完成本职工作，达成部门目标，最终达成公司目标。

供应链总监在每年底制定下一年度工作计划时，同时制定管理体系建设计划，制作成“体系建设工作推进表”，分成12个月，各个时间节点，每个月/节点完成一些什么工作，每月逐步推进，年底达成目标，每年循环往复。

每个月的绩效考核就对照检查此表所列工作的完成情况，被考核者先自查自评，再交总经理审核评定。具体考核计分办法，由行政人事部与供应链总监商量一致即可。

此评定难以量化，主要以以定性考核为主，看规划的合理性及是否按期完成。实际效果主要体现在供应链中心的各项绩效指标考核结果上了，所以此项考核所占权重不宜太高。

2.订单准时交货率

订单准时交货率，是整个计划物控部的的核心指标，也是整个供应链中心的核心指标之一，是整个供应链系统工作的终极目标。也是企业订单交付能力，企业管理水平的重要体现。

所以，供应链总监作为整个计划系统的最高负责人，此指标必定是一个重要的考核内容，中心的很多工作成果，最终也体现在此指标上。

供应链总监此指标的权重应该低于计划员及计划物控部经理。

3.原材料准时交货率（或称为供应商准时交货率）

原材料准时交货率=（准时交货订单数÷实际申购订单数）×100%

保证供应是整个供应链团队的核心职能，同时此指标也是订单准时交付率的基础保障。

供应链总监岗位当然也要设置一定权重的指标。略低于采购部经理。

4.供应商开发计划达成率

供应商开发计划达成率=（实际开发供应商数量÷计划开发供应商数量）×100%

开发新供应商，进行有效的供应商储备，是进行有效的供应商管理，对现有供应商保持适度的压力，进行价格谈判的必备条件。没有一定数量的有效的供应商储备，对现有的供应商进行有效的管理与考核就是一句空话。

物料成本是产品成本的主要组成部分。物料成本的降低，物料品质的保证，追根究底，依赖于管理。所以，供应商开发在整个采购部门/整个供应链系统都是一项重要的基础性工作。

每月做好下月供应商开发计划，（含开发方向，供应商种类，数量，目前进展）报总经理审核批准，批准后成为本月计划目标。

5.呆滞库存率

供应链中心管理的物控部门，不但要保证供应，还优化库存结构，想方设法控制呆滞库存，消化现有呆滞库存。

从定义入手，采取严格管控措施，将3个月内无异动（无进货，也无发料）的物料统统称为呆滞库存（不论品质状态，入库原因）。

呆滞库存率指的是呆滞库存占公司总库存的比例（呆滞库存率的考核针对原材料即可，半成品及成品用控制库存总量的办法控制即可）。

统计对象选取部分重要原材料即可（覆盖面超过60%即可，不要将所有原材料种类都纳入统计，那样统计工作量太大，无必要。）需要化为货值（人民币元），便于不同种类，不同度量单位物料之间统一汇总和比较。

每月月底，仓库管理员将3个月时间内无异动（无进无出）的列入考核的原材料从数据库中整理出来，即为呆滞库存。按进料单价换算为货值，得出呆滞库存货值。此呆滞库存货值除以原材料的总货值，即得到当月的呆滞库存率。

这样出来一个问题：如果总库存（分母）变高,在呆滞库存（分子）不变的情况下，那么呆滞率不就小了吗？

所以，在设置此考核指标的同时，还要设置另一个指标：库存总量控制，来预防和制约这种情况的发生。

6.库存总量控制

供应链不但要保供应，还要低库存。控制库存总量，是为了防止计划物控部门和采购部门为了保证订单准时交付，而盲目备库，提前到料等这样的操作。加大了库存总量，增加公司资金积压。在低库存状态下下公司还能保持较高的订单准时交货率，这样的供应链系统才有战斗力！

另外一个目的，就是为了防止人为的为降低呆滞库存率数值，而故意加大库存总量。

这里产生一个关键问题：怎么设置一个合理的库存总量呢？

可以这样操作：统计公司过往3年（或者更长时间）每年的平均每月总库存（化为货值），就可以得到3年的一个月平均值。根据目前的实际，加以调整，得出一个标准值，作为考核标准。超标则扣分，低于标准则加分。按此原则考核。

如果是公司战略备库：例如公司预测后续某种原材料国际或者国市场内将大幅涨价，而进行公司备库；公司已经确定某个大项目，重要原材料提前备库等等。此类备库经总经理批准后，予以剔除，不进入绩效考核，体现公平。

库存总量控制的设置，要将原材料，半成品，成品分开，分别设置标准库存值。

什么要控制半成品和成品库存。

半成品库存的成因：

一般来说，公司不会专门储备半成品库存，有三种情况下会储存半成品

（1）订单物料不齐，但是交期紧，订单量大，为了不耽误交期