以价值为导向的汽车销售服务集团战略规划.pptVIP

传统的汽车销售服务企业业绩衡量方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)*不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加销量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)销量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷销售收入收入增长忽略了销售成本、销售费用及其它管理费用以价值为导向的战略规划COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)*经常强调销售收入及利润增长资源(资金，优秀人才)稀缺缺乏管理流程/系统信息不足/不完整/不精确将管理集中于推动获利增长的驱动因素对远景目标的适宜性进行评估明确制定实现远大目标的途径，产生公司持续增长所需的现金了解管理及业绩差距提供机会对现有业务的深层目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量)以价值为取向的观念更好地理解竞争提高管理技能典型中国汽车销售服务企业以价值为导向的战略规划汽车4S业务价值驱动举例COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)*财务指标销售量4S业务价值销售业务能力的加强采购成本的进一步降低与更多的客户建立联系提高维修效率和品质通过置换提高销量通过租凭二手车获得利润第二层价值驱动因素维修台次二手车与生产厂家良好的战略合作甚至产权合作关系第一层价值驱动因素客户意识充分利用汽车市场的周期性来做适时的投资，来提高投资回报率.对于周期性强的汽车行业来说，企业价值最大化来自于明智的公司买卖和财务杠杆的使用汽车服务行业举例在销售看好时自建4S展厅01在整个周期中均匀地通过自建4S扩大销售能力02在周期低谷，销售平淡时建4S03在周期低谷时通过购买4S等互补公司增加综合能力04利用财务杠杆来买公司05在合适的时机通过财务杠杆来买卖公司06投资回报率 百分比07汽车业务价值举例COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)*财务指标单位销售/维修毛利汽车业务价值平均销售/维修价格采购成本销售/维修能力市场营销计划的有效性资本占用时间融资技巧的运用第二层价值驱动因素销售/维修数量现金流的情况目标销售对象目前并不明确价值定位与实际市场现实有脱节第一层价值驱动因素部分考虑到了相似及替代产品的竞争不可控制的价格风险未得到准确标识宏观环境正处于一个调整周期，现在投入资本并非最佳时机持续增长，必须保持充足的发展“后劲”COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)*需要保持此层面有充足的创意，才能保持长久的成长利润时间层面1层面2层面3创新性想法汽车销售售后服务美容配件二手车置换汽车金融汽车租赁新业务发展战略的制定COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)*通过发展新业务，提高企业价值的关键要素将无形资产转化为有形机遇深刻理解公司的无形资产准确分析市场机会认识到关键性知识/技能的差距，采取阶梯式发展方法弥补差距根据不同层面协调发展新业务的举措分析潜在业务的市场机会COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)*市场吸引力售后服务汽车租赁评估企业竞争实力1.确定各项业务范围评估市场吸引力汽车金融弱二手车置换强吸引力大吸引力小整车销售企业竞争力分析企业自身的特点和能力COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)*通过资本投资实现市场进入投资4S店“拥有所有资产”利润等于或低于融资成本财务风险相对较高缓慢且不灵活通过优质的无形资产价值实现市场进入通过联盟和交易体系来减少金融资本的不明智使用利润高于融资成本财务风险相对较低迅速且有巨大的灵活性过去企业竞争主要依赖有形资产而现在无形资产的竞争变得更为重要多种方式实现业务的阶梯式增长COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)*优点缺点何时选择自身发展外部并购、合资、联盟企业保留对所有业务职能的最大限度控制发展过度相对缓慢，在成熟的市场不易建立规模发展新业务所需的创业精神常常与成熟企业的固有文化相矛盾行业自身发展迅速技术更新创造了新的发展机会企业自身强大的能力可以在新业务领域得到发挥企业具备创新的产品/服务没有合适的收购对象迅速进入新的业务领域并获得大规模发展风险大，需要一次性的巨额资本资源投入合资和联盟会失去对一些业务职能的控制收购虽保留控制权，但通常付价过高涉及复杂的谈判及整