制造业精细化管理嘉兴资料.pptVIP

01是指对设备和产品再投入使用前为了确保设备的性能稳定、使产品批量生产中不出现不良品，而做的前期防范性工作。02设备的规划03设备的选择评估04设备的采购05设备调试验收设备试产期管理2、设备管理之初期管理员工离职率01出勤率02交期达成率03损耗率04人均产出金额05出货准确率06客户投诉及时处理率07客户满意度08生产报废损失率09报表准确率10报表按时率11无重大安全工伤、卫生事故12五、全面量化与绩效考核生产绩效的主要指标例如：完成实绩评估定义:交期达成指各车间接到计划部门的生产指令后,按期完成任务,及时发出产品的运行状态.被考核部门:各车间主任数据来源:销售部门,计划部门和各相关部门考核办法:(总分100分,目标值:95分,目标奖150元)凡销售部门反馈信息,因该车间原因导致不能出货,扣6分/次,延误出货扣5分/次,以月统计为准;下工序投诉未按时转序,每次扣1分,以书面投诉为准;未完成生产单,人为欠产扣1分/次,以生产计划单为准;特殊产品生产不能配套,不按生产指令数生产,造成积压或缺少扣1分/次;下工序对已转序产品但因质量问题影响欠数不提出扣1分/次;上工序不及时补上扣1分/次;总得分在95分以上全奖,95分以下全扣;上列情况由销售部门与计划部门及相关单位反馈给制造部门或由制造部经理直接查出并考核.案例：生产管理绩效考核（可量化的）有数字表示的值可直接量化，无法用数字值的应该怎样量化？对于很多难以“量化”的工作，可以先将这项工作分解成若干个主要工作要素，针对每个要素制定一个衡量标准，然后衡量员工在每个工作要素上的达标程度。案例：某公司对前台接待人员有一项要求是：及时主动接待客户。怎样衡量一名前台接待人员是否及时主动呢？该公司把前台人员经常做的工作进行了一些细分：通过这样量化了工作之后，就容易找到可以用做指标的考评标准。考评的方法也相对简单，如上例，只要考评员工有没有做到，做到的项得1分，没做到的项得0分，最后统计总分，即可以得到此项要求的绩效得分。量化的思想是：把一个大的考评项进行量化之后寻找可考评的指标。这里说的可考评，有四种情况：第一、量化以后，可以形成量化指标，例如：电话响铃3声之内接听，“3声”就是一个量化指标；第二、量化以后，可以形成具体的关键行为，例如：客户到大厅门口时主动帮客户开门，就是一个具体的关键行为，考评时就只需观察员工是否有这个行为；第三、量化以后，可以把员工的工作形成一整套流程，例如：客户到大厅门口时主动帮客户开门，主动询问客户来访问目的，引领客户到接待室等候，在客户进入接待室后1分钟之内为客户倒水，帮客户约被访人。客户离开出门之前说：“谢谢您的光临，再见。”这就把前台“积极主动接待客户”的工作形成了一套流程。1、电话响铃3声之内接听；2、客户到大厅门口主动帮客户开门；3、客户到接待室后1分钟之内为客户倒水；4、客户离开出门之前说：“谢谢您的光临，再见，”质量在管理中的误区01质量五个错误的假设02质量管理03制定质量方针04质量管理的“三按”、“三检”、“三大控制”05质量管理手段与方法06全面质量管理07第五讲质量管理精细化1、质量在工作中的误区0102030405企业中员工恐吓检验员的事情；企业中成群结队的检验员；“用眼睛”来衡量的检验员；生产与质量是“天敌”；企业中的“片警”式员工。第一个错误的假设—质量是美好东西；第二个错误的假设—质量是无形的抽象名词，无法评估或测试；第三个错误的假设—质量有经济成本；第四个错误的假设—会造成问题的假设，认为所有问题都是实际在生产线上作业的人员造成的；第五个错误的假设—认为要求质量是质管部门的人所该做的事。五个错误的假设01023、质量管理所谓的管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；同时找到影响产品质量不稳定的最关键的工序（质量控制点—质量缺陷），通过各种手段进行控制的管理技术。从不稳定的产品质量抓起品质管理基础—标准化品质管理基础—信息化品质管理基础—质量教育品质管理基础—质量成本分析品质管理界定----检验员的设置4、如何制定质量原则

与质量管理的方针21质量方针的执行与实施实施质量方针不能停留在口头上，要得到落实，需要设计一套适合企业的“游戏规则”。借鉴的企业“游戏规则”“下道工序上道工序的客户”做到三不政策：不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品。01追溯索赔原则02看板原则（实行