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商业模式设计及案例分享黄刚2025年1月5日

目录content案例分享第一节商业模式理论第二节商业计划书第三节三度修炼第四节

过渡页案例分享第一节屌丝的逆袭韩都衣舍新加坡的崛起商业模式和企业类型

1-1屌丝的逆袭90后屌丝的逆袭

1-2韩都衣舍商业模式的四次升级A零售商单品牌300万40人2008-2010多品牌小组制10亿2000人B2010-2014生态运营商汇智蓝海互联网品牌孵化平台D2016-互联网品牌孵化4大核心电商运营体系C2014-2015

产业发展曲线市值增长曲线IIIIII1-2韩都衣舍商业模式的四次升级

市值时间股权激励行权传播价值融资、换股并购融资；换股并购；大股东减持，平抑股价，防止泡沫和投机换股并购、融资股权激励计划稳住和吸引人才1、向大股东定增，注入资产2、股权增持/回购，维护股价和市场稳定规模收益递减内在价值做好4R、维护市值

时间01规模效应02规模收益递增03规模收益04递减05垄断收益递减06垄断收益递减07

1-3新加坡的国家商业模式盈利模式新加坡的国土面积707平方公里，相当于1/9个上海、1/24个北京，却在各国投资参与开发工业园区，总面积近12万平方公里（“新加坡－廖内－柔佛”区域达11万平方公里），相当于再造171个新加坡。基本情况01新加坡商业模式的主角，是两个国家控股公司。一个是贸易工业部下的“裕廊集团”（JTC?Corporation，旗下有腾飞集团、裕廊国际、裕廊港口）；另一个就是财政部下的“淡马锡控股公司”（Temasek?Holdings，旗下有吉宝集团、胜科工业集团、新加坡科技工业集团、凯德置地）“裕廊集团”由新加坡政府控股，在本国搞了四十多年工业园区，贡献了本国25%的GDP，也造就了该国独特的“商业模式”：将工业园区复制到印度、印尼、菲律宾、中国等地，总面积竟相当于171个新加坡。这一商业模式能够不断复制，关键在于“裕廊”拥有很强的园区规划和管理能力，可以吸引全球著名企业入驻，从而为当地带来就业和税收。而背后新加坡政府的外交能力，同样也是这一“商业模式”得以长远、稳定运行的关键。核心业务02

1-4商业模式和企业类型冤大头型企业凑趣型企业商业模式平庸型企业没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做；处于这个象限的企业称为“冤大头型企业”。不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。这样的企业可以称为“凑趣型企业”。你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处；这样的企业只能是惨淡经营的平庸型企业。不但你的东西对用户非常有用，而且只有你知道该怎么做。客户价值独特能力

商业模式过渡页第二节商业模式与管理模式商业模式的本质六因素模型思考逻辑

2-1商业模式和管理模式结构不同商业模式是企业的基础结构，类似于一艘战舰的构造：不同种类的战舰的发动机、船舱、夹板、炮塔、导弹等的结构和配置是不同的；管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵目标不同管理模式看重的是企业长远目标的确定和业绩的达成；商业模式则是在满足顾客需求、为顾客创造价值和实现企业价值最大化之间构造出一座桥梁机制不同管理模式强调的是组织和组织中人的执行力；而商业模式则告诉人们，企业是怎么样运转起来的，反映的是企业的运行机制执行机制管理控制企业文化人力资源管理组织结构战略业绩管理模式结构图运行机制关键资源能力盈利模式现金流结构业务系统定位企业价值魏朱商业模式结构图

2-2商业模式的本质本质是利益相关者的交易结构

2-2商业模式的本质定义：企业实现价值的核心逻辑

2-3六因素模型自由现金流结构商业模式企业价值盈利模式业务系统关键资源能力定位什么行业？那些客户？什么产品/服务？人？财？物？品牌？信息？来源？方式？投资？构成？方式？时间？利润？市值？工作流、信息流、实物流和资金流

2-3六因素模型-01定位定位是商业模式的起点，它的确立涉及到对过去的分析，对现在的把握和对未来的预期。定位沟通过去——“已有格局”，现在——“自身特征”，和未来——“商业模式的确立以及最终企业价值的体现”的一个桥梁。定位在商业模式中具有引导性、启发性和决定性的作用。做什么产业分析SWOT价值链分析提供什么服务？产品对比法客户法价值链法核心资源法目标客户？客户需求比对假定客户资源和能力来选择客户。关键是要找到需求和企业的独特资源相匹配的客户基于产业基于资源基于客户需求

2-3六因素模型-02业务系统资源能力相关利益关系网络业务系统首先，有一个正确的定位其次，分析自己的优势，确定所需要的资源和能力然后，构建一个利益相关者网络，将以上的能力和资源统一起来，就形成了业务系统最后，以业务系统为中