商业房地产的运营管理和可持续经营.pptVIP

商圈的层次。商圈可分为三个层次，即核心商圈、次级商圈和边缘商圈。核心商圈是指最接近店铺的区域；次级商圈是指核心商圈的外围区域；边缘商圈是指次级商圈以外的区域。根据交通工具行驶时间(如5分钟，10分钟和15分钟)见案例根据直线距离(距离场地的公里数)(只适合小商业)1商圈确定的误区2商圈确定方法第一阶段（1995-1998年左右）基本数据资料（人口、竞争对手资料、收入水平等）的缺乏和数据质量低下使投资分析极为困难。作为全新的业态，没有可参考的历史数据中国极大的地区差别使全国统一标准都难以适用中国顾客的消费习惯使国外标准的选址方法无所适从商家VS开发商选店标准的迷茫使开发商、业主与商家之间处于彼此了解和磨和阶段，互相的矛盾和分歧很多01符合要求的商业物业很少，更不用说有意识建设的商业物业02基本不存在成熟的商业物业开发商03商家VS开发商开发商基本上都是以住宅开发为主，即使有商业物业也基本上是按照百货店的要求建造的，改造起来非常困难；很多只能用厂房改造；或买地自建；030201商家VS开发商第二阶段—商家开始建立标准（1999–目前）疯狂扩张，规范的企业开始建立各种标准：发展组织结构、决策程序、市场调查、销售额预估、投资分析、投资水平、合作方式、场地标准、租金（土地价格）水平、付款条件、设备标准化、法律文本等商家VS开发商各种标准在完善的过程当中，但仍存在着很多的问题场地越来越难找，竞争越来越激烈，迫使标准不断修改（这多少反映了商家对商业物业供应状况的适应性调整）发展商和业主对现代商业业态有所了解，双方的磨和有了长足的进步020103商家VS开发商开始出现一些专门满足现代商业需求的商业物业开发商但是最大的问题还是所开发的商业物业在选址、设计要求、业态组合、经营管理上存在这样那样的问题，双方的沟通不顺畅–开发商不懂商业或一知半解成为双方沟通的最大障碍！商家VS开发商选址调查未能按照商家的战略目标和选店标准去测算；设计时不清楚具体的商业需求；缺乏有效的业态组合的概念；010203典型的问题：商家VS开发商AB价格组合不合理；营销模式存在很大的商业经营风险和法律风险（分割销售、售后返租、统一管理）；典型的问题：商家VS开发商搞不准各类商家的发展战略不清楚商家选址的决策程序，时间上的不合拍品牌VS决策速度VS价格即使是同一业态的商家，选址要求也经常差异很大“不轻易说不”造成的难题开发商VS商家开发商和商家的关系开发商商家供应方需求方有效供给不足需求依然旺盛发展经理的苦闷：压力好大，找不到好的场地！开发商的烦恼：怎么就没有主力商家愿意进驻！就是接不上！！让我们来剖析一下实现有效对接商业房地产必须紧紧围绕商业，就象卖产品必须紧紧围绕市场一样，这是最基本的道理。商业房地产在进入商业房地产之前要问问自己：我了解商业了吗？我对商业作了深入的了解了吗？我学会从商业的角度去思考问题了吗？3214实现有效对接战略部署扩张策略定位业态组合设计规划赢利模式项目进程你做到了吗？实现有效对接商业房地产开发路径图定位规划--招商(与零售商等商家的沟通)——设计(按零售商等商家的要求)——建设(按零售商等商家的要求)——合理的租售策略——物业管理(开发商或第三方)——持续经营——开发新项目买地——设计(按地产商的主观要求)——建设(按地产商的要求)——分割出售或出租(中小投资者购买)——回笼资金——开发新项目(用回笼的资金01战略部署扩张策略的对接02开发商在确定项目时必须要搞清楚商家们在近几年的战略部署，更具体点讲就是各相关商家的发展计划03各商家一般都会有一个几年的开店计划，往哪里扩张是有步骤有准备的！实现有效对接030201所谓战略同盟只是一种如意向书一样的东西，商家是很实用主义的，在商家的眼里战略同盟的项目最多也是一种在相同条件下的优先权而已！也许它有助于商铺的营销，但一旦这种软约束并未能使主力商家如愿加盟，则负面作用是巨大的，除非你是打一枪就跑的游击开发商！战略同盟并不能解决商业需求导向问题战略同盟管用吗？实现有效对接010203解决商业与商业房地产脱节问题的源头，重中之重，它就好比商业本身的选址问题商业物业在设计规划阶段就必须有明确的业态组合，业态组合不是凭空想出来的，应是在专业调查及与潜在主力商家的初步互动后设计出来的。它不仅是在说一个漂亮的故事，更应该具有现实性和可操作性；应该是一种艺术与性价比的巧妙平衡！定位和业态组合的对接实现有效对接规划设计的对接不同的业态组合最后应该落实在建