企业如何引进和保留人才林天好.pptVIP

0102优势的构成目标+技能+知识+才干/素质优势的核心是才干才干——是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式；是贯穿其一生并且无法传授、培训和强求的主题；它所体现的是你的为人之本，而不是你的后天知识。知识和技能：后天获得；能够传授和转移。才干：先天和早年形成（天赋）；因人而异；一旦形成，很难改变。才干有别于知识和技能选拔与招聘评估指标经验公式：才干：34%培训：20%技能：16%教育：15%经验：15%如何发现和评估优势？2、优秀经理的选人哲学“你可以培训一个人的专业服务知识，你却难以培训他/她具有爱心”。“你可以培养一个销售人员的销售技巧，你却难以培养他/她见人三分亲的亲和力”。面试官的不良行为DDI公司对全球6000名招聘经理的调查发现，高达2/3的应聘者表示，面试官的表现会影响他们最终是否愿意选择这家公司。应聘者最不喜欢的面试官行为：表现得没有耐心，好像没有时间和应聘者深谈。（70%）不愿意透漏关于职位的相关信息。（57%）把面试搞得象考试一样。（51%）面试官迟到。（48%）好的招聘，是最好的企业形象宣传，你的形象和言行，不是代表自己，而是代表公司。因此，礼仪和装扮很重要。01平等待人，不要高人一等，故意为难，以显示专业。02先做好记录，尤其是要详细记录关键事件和数据，在面试完毕后在做评价。03面试过程中的讨论是必要的，但必须清楚候选人的工作职责及关键的素质要求。04切记：基于事实和数据的判断才是最科学的判断；一定数量的主观，就是客观。05招聘面试特别提示01才干与技能，重才干02优势与弱势，重优势03爱一行，干一行04花钱培训，不如花钱选拔05重奖一招鲜的员工优秀经理的选人哲学招聘目的：好的招聘，是为了少招聘！01010203040506招聘考核：认同第一，技能第二；招聘流程：HR：组织者，硬件筛选权，否决权，而无决定权；用人部门：两个以上考试官共同决定，技能决定权；上级主管：仲裁权，对存在异议可以提出复试或要求重选。02030405063、把握好招聘制度中的关键责权从人力资源战略上解决人才问题从管理机制上解决人才问题从管理方式上再做提升四、从战略及制度上重视人才为什么要谈人才战略？企业抱怨：员工对企业认同度低，忠诚度更低，为什么？员工抱怨：领导有方向，没力量；员工有力量，没方向。企业执行力普遍低下。为什么？根本问题：企业缺乏让优秀员工长期发展的战略和制度安排，缺乏价值认同，缺乏共同的理想与追求！HR战略选择是人才的土壤01战略一：用HR的制度、策略，营造一个“高绩效的工作环境”。战略二：用HR的制度、策略，持续优化人才队伍，培养个领域的专才，“发挥每个人的优势”。02高绩效工作环境的标准组织在培训和连续的学习方面的投入高于竞争者；组织内部对信息的分享程度高于竞争者；组织内部员工对管理决策的参与程度高于竞争者；基于战略和文化，组织结构的合理性高于竞争者；组织内产权关系及劳资关系的协调性高于竞争者；更重视为员工提供与绩效相关的薪酬；员工安全性和归属感高于竞争者；组织为员工所提供的工作支持高于竞争者。—熊星，《经理人》2001年第1期。与人才相关的两个重要制度01科学的绩效管理制度：目标文化、承诺文化和改善文化的最佳体现。科学的薪酬管理制度：内部公平比外部公平更重要，程序公平比结果公平更必要。01改善员工技能06提高组织效率05分解/落实目标04如何改善？03好的原因，不足的原因？02结果与目标的差异？01三大要点：为什么要搞绩效管理沟通/改善1战略沟通2指标/目标3计划/辅导4评估/反馈5酬报/发展企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化绩效管理的核心流程绩效管理是企业倡导目标文化、承诺文化、改善文化的最佳实践，其有效推行，可以极大地提高运营效率、降低管理成本、控制经营风险和提高员工技能。01目标文化：只有清晰的战略定位及可以量化的目标，才能将企业局部的优势转化为整体胜势。02承诺文化：只有每个员工发自内心承诺，才能极大地发挥创造力，并因此获得成就。03改善文化：只有科学的测量，定期对照目标进行检讨，改善才有可以参照的依据。04绩效管理的基础绩效结果岗位调配与晋升人员培训与开发薪资与报酬人力资源管理专题研究基础管理的健全绩效结果应用薪酬问题与对策HR不可能对公平负最终责任，但HR必须对薪酬制度安排的过程公平负主要责任！关于薪酬，规则和程序比结果更加重要，公司要做到规则和程序上的公平，这是制