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李宁运动品牌及个人简介

一、李宁运动品牌简介

李宁有限公司是中国的体操世界冠军李宁先生在1990年创立的，是中国专

业运动领域的领军企业之一。公司主要经营李宁品牌的运动服装、鞋、配件和器

材。公司拥有独立的设计研发中心，拥有超过100人的设计师团队，拥有完善的

营销、零售、运营能力。李宁公司除了经营李宁品牌之外，还经营红双喜、AIGLE、

Danskin以及凯胜。在李宁公司的30年发展历程中，大经历了4个阶段：

（1）初创阶段（1990年-2003年）。通过创始人的影响力和借助奥运会营销，

李宁品牌迅速打响了知名度。通过实行分销制度、引入外部咨询机构、规范公司

治理，李宁从国企背景和家族治理的企业转变为现代化治理的公司。

（2）快速发展与危机并存阶段（2004年-2011年）。体育用品市场蓬勃发展，

公司在强有力的品牌背书下通过分销模式实现渠道快速扩张。2008年-2011年公

司门店数量从6245家上升到了8255家，门店规模年均增长670家。但是，随着

渠道整体规模的扩大，渠道的盈利质量并没有得到同步提升。另一方面，公司开

始进军国际市场，然而随着西班牙的经销商破产，美国门店倒闭，在品牌国际影

响力较弱，品牌国际运营经验有限的情况下，公司的全球化进程遭遇挫折。同时

原材料、劳动力成本及零售租金快速上涨使渠道的盈利能力面临压力，公司费用

率上升，大量新开门店店效处于爬坡提升阶段,应收增速低于渠道整体规模增速。

2010年李宁品牌将原先的品牌口号“一切皆有可能改为“让改变发生”,

品牌log。则由经典红旗团改为“李宁交叉动作，公司认为90后将会成为市场

上的主要消费群体，进而加速推进品牌年轻化进程。但是李宁品牌长久以来的定

位是大众体育用品品牌，这与年轻的90后们时髦、独特、国际化的审美及消费

观念相悖，所以年轻消费群体难以在短时间内对品牌产生认同。另一方面，品牌

年轻化后的产品设计风格、品牌文化使70-80后这些品牌的核心消费群体对品牌

的认可度下降，品牌年轻化策略未能奏效。签约NBA明星，同时赞助了西班牙及

阿根廷国家篮球队。同时期的安踏签约了凯文•加内特，而李宁选择的新秀们对

品牌的宣传力度有限。与此同时，为了体现品牌的时尚性，品牌签约了林志玲为

代言人，虽然可以吸引部分年轻粉丝的关注，但这种非体育领域的代言人使品牌

在专业运动和时尚间的定位摇摆不定，甚至在一定程度上削弱了品牌的运动专业

力。为了与国际品牌对标，主力价格带从250-300元拉高至400元附近，2010

年鞋服分别提价8%-18%不等。提价的具体原因，一方面是，更换了新logo,试

图通过品牌形象的提升获得品牌溢价；另一方面，各类成本比如生产、销售费用

上升，渠道成本加大，设计费用增加，代言人费用增加等都需要通过提价的方式

分摊。然而，在国内运动品牌整体设计水平相差不大的情况下，李宁品牌的提价

给了其他国内竞品空挡，同时期NIKE、ADIDA为了处理库存都在打折销售，并

提出大中华区降价及渠道下沉的策略，这对李宁品牌的高定价策略造成了严重打

击。

(3)调整改革阶段(2012年-2014年)公司管理层调整。前任CEO张志勇

等离职，战略投资人TPG及新加坡政府投资有限公司GIC入股。以新任CEO金珍

君主导的以“三个聚焦”、“渠道复兴计划为核心的改革拉开序幕。实施“渠道

复兴计划。为了缓解经销商的库存压力，公司斥资收购经销商的过季库存，购

买库存的款项由经销商的应收账款抵消。改革传统批发式渠道季度订货会制度，

为广大经销商提供弹性可自由选择订货模式。零售店反馈销售数据，经过分析预

测后推出快速反应产品线，其产品设计准确迎合时尚潮流，及时满足消费群体的

需求变化，以此来应对经销商自身订货不足等风险。与此同时，直营渠道稳步拓

展，部分克服了传统国内运动品牌省级代理制度带来的渠道控制力较弱、产品折

扣、品牌定位提升较为困难等问题。

回归体育品牌的“三个聚焦〃策略：聚焦核心品类、核心品牌、体育特性。

重新聚焦大众参与度高的篮球和跑步项目，签约NBA球星韦德，不再续约林志玲,

放弃非核心品类、大众参与度低、关联产品少的项目。聚焦李宁主品牌，将主要

资源投放到主品牌中。回归专业运动定位，推出了CBA和韦德之道系列产品，开

发具有先进科技含量的体育产品o聚焦策略在提高体育营销效率的同时回归了运

动品牌的本质。重新回归大众价格带和中高端运