准时生产与精细生产.ppt

为简化起见，假设只有3个工作地，其中3号工作地为装配工作地。用看板组织生产运作的过程当按照计划需要装配某台产品时，3号工作地就发出移动看板。按移动看板规定的供方工作地及出口存放处号，找到存放所需零件的容器。将容器上挂着的生产运作看板取下，放到2号工作地的生产运作看板盒中，并将移动看板挂到该容器上，将容器运到3号工作地的入口存放处相应的位置，供装配使用。2号工作地的工人从生产运作看板盒中取出一个生产运作看板，按生产运作看板的规定，到2号工作地的入口存放处找到放置所需零件的容器，从中取出零件进行加工。同时将该容器上的移动看板放入2号工作地的移动看板盒中。当生产运作的数量达到标准容器的要求时，则将生产运作看板挂到该容器上，将容器放于2号工作地的出口存放处规定的位置。同样，将2号工作地的移动看板送到1号工作地的出口存放处，取走相应的零件。按同样的方式逐步向前推进，直到原材料或其它外购件的供应地点。4、看板数量的计算为了尽可能降低库存，同时符合企业生产运作系统的实际情况，应合理确定看板数量，并随着生产运作系统的不断“强壮”而逐渐减少看板数量。无论是生产运作看板还是移动看板，在使用的时候，必须附在装有零件的容器上。必须由需方到供方工作地凭移动看板提取零件或者由需方向供方发出信号，供方凭移动看板转送零件。总之，要按需方的要求传送零件，没有移动看板不得传送零件。要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用标准容器但不按标准数量放入。这样做可减少搬运与点数的时间，并可防止损伤零件。5、看板使用的规则当从生产运作看板盒中取出一个生产看板时，只生产运作一个标准容器所容纳数量的零件。当标准容器装满时，一定要将生产运作看板附在标准容器上，放置到出口存放处。且按照看板出现的先后顺序进行生产运作。次品不交给下道工序。出现次品本来就是浪费，如果把次品交给下道工序，不仅会造成新的浪费，而且会影响整个作业线的工作。所以，在严格控制次品发生的同时，还必须严禁次品进入下道工序。5、看板使用的规则(续)人力资源的利用上，精细生产一改传统生产运作中把工人只看作一种“机器的延伸”或“会说话的机器”的机械式管理方法，认为人是生产运作中最宝贵的东西，把人作为解决问题的最根本的动力。01充分发挥人的主观能动性02弹性配置作业人数，就是生产线上的作业人数随生产运作量的变动而变动，以便尽量用较少的人力完成较多的生产运作。这种方法不同于传统生产运作中的“定员制”，而是依靠“少人化”技术来降低人力成本。少人化技术要求首先必须转变观念：一是从减少人工转到减少人数上；二是工作改善优先于设备改善。为了做到少人化，除了设备的联合U型布置外，工人应该是具备多技能的多面手。工人多能化主要通过职务定期轮换来实现，工人的工作内容趋于丰富化，工作充满了创造性和挑战性，所以有助于增加工人的工作兴趣和热情，提高工作的积极性。弹性配置作业人数所有不增值的活动都是浪费，应努力杜绝。非增值的岗位和人员，毫无疑问也属于浪费，理所当然要设法克服。（二）减少以至撤消非增值的岗位和人员在精细生产中，工人被分成小组，实行集体负责制，促使小组成员互相帮助，加强交流，密切合作。小组中任何一位成员，只要发现生产线出现问题，都有权利中断生产线运行，决不允许把问题遗留到以后的工序。同时，整个小组集体共同寻求问题的根源和解决办法，保证以后不再出现这种问题。这种方法虽然刚开始时生产线中断较多，但方向正确，因为每一次中断都伴随着至少解决一个问题，生产线随之得到改进，变得越来越“强壮”，到后来就极少中断。（三）生产线上实行工人集体负责制充分调动和发挥工人的积极性精细生产强调要建立新型的劳资关系(如日本的“命运共同体”)，培育工人的主人翁精神。有些企业采用各种方式，积极创造条件，大力支持和鼓励工人开展合理化建议活动，为企业发展献计献策。例如，有的企业把企业的许多信息、包括遇到的问题，都在工厂规定的位置(一般在厂门口附近醒目的地方)进行公布，使每个雇员都了解工厂的情况，同时建立畅通的渠道听取雇员的建议，并定期评比和给予奖励。据资料统计，1989年日本汽车厂平均每个雇员提出61.6条建议，而欧洲和美国的同类厂则只有O.4条。这一点，不能不说是日本汽车生产运作成功的的一个重要原因。0102第九章准时生产制与精细生产第一节概述第二节精细生产的主要内容准时生产制和精细生产，是继大量大批生产运作方式之后的一种全新的先进生产运作方式。它起源于日本的丰田汽车公司，所以最初也称为丰田生产方式。如果说JIT标志着丰田生产方式走向成熟并开始在世界管理实践中推广应用，那么，精细生产则是JIT的进一步升华，标志着它已经上升到理论高度，形成了一种指导企业从事生产经营管理活