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*综合的薪酬策略基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划具有强烈的竞争性。操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层以绩效、能力优先。考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、个人素质、提升或工作的主动性和创造性。企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。*案例：操作层等级工资制：职能工资，建立等级体系。配合1.定期的长级政策；差别不大的月度和年度奖励；设立与革新、敬业、团队合作；成本节约等多种奖励制度；级差式的司龄补贴等。*中高层管理人员：年薪制：协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商。配合：1.与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划；与长期工作绩效、目标有关的长期奖励计划，包括任股期权、奖金银行等；设立特别福利计划等。案例：*案例：产品开发人员：技术系列等级工资制：与内部技术职称相关的等级工资。提薪与技术职称相关，与服务年限无关。配合：1.与项目开发相关的奖励；专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩提取、或采取企业股权置换方式）等。*案例：营销人员：薪酬组合制度：采取灵活的薪酬组合方式，视不同时期企业的营销策略而定。配合：1.增加底薪和福利会提高销售人员的稳定性和市场份额的稳定性；增加销售提成会增加销售人员的短期业绩,提高市场占有率增设客户稳定性、新客户开发、销售成本节约等约束短期行为的奖励制度等。*单击此处添加小标题简单的理解，单击此处添加小标题企业对劳动力的支付能力？单击此处添加小标题薪酬管理的思考之三：单击此处添加小标题企业的目标是什么？单击此处添加小标题政府法规的限制要求？单击此处添加小标题决定了薪酬管理的实施策略。*1.影响制定薪酬制度的因素外部环境因素社会劳动力市场的价格水平(报酬水平):1）劳动力的市场价格取决于劳动力的供求关系。劳动力短缺，竞争会导致人力价格上升。2）为了使企业能够获得合理的劳动力，必须关注竞争对手的薪酬水平，特别是高科技企业。劳动立法和政府法规：以美国为例：1931年《戴威斯—培根法案》通行的工资率支付标准。三、建立薪酬管理制度#2022*1948年《公平劳动标准法案》最低工资、最低工时、加班工资公平支付、档案管理、童工条款等。1963年《公平工资法案》男女同酬、同工同酬等。1964年《民权法案》第七章《公平就业机会法案》（EECO）1986年《税制改革法案》个人纳税累计、扩大雇员福利范围主要考虑因素：最低工资标准、社会保障要求、法定工作日外报酬、薪资支付要求等。*生活费用标准决定了企业对劳动力的最低支付；而企业支付能力的大小决定了企业对人才的竞争力。社会生活费用及企业支付能力产品的竞争力劳动力可替代的程度（如：机器人）在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本转嫁到消费者身上？垄断：全部转嫁，可采用经济性激励政策；充分竞争：超过平均水平的薪酬成本将使企业处于不利的竞争地位，可以采用内部培训、晋升等非经济性激励政策。企业所面临的竞争环境*工会的影响西方国家，工会作为雇员利益的代言人、保护者对企业的薪酬政策产生很大的影响。企业内部因素企业的战略与策略适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以求长期稳定；协调短期薪酬策略与长期策略的关系；设计不同时期的薪酬体系控制点；协调不同战略单位的薪酬水平等。*工作的特性（内在公平性）工作的类别、智力要求、体力要求、环境要求人际交往要求、职务的责权、开发与创造性要求工作的时间性、工作的危险性等劳动力的投入产出比制造业：人力成本占总成本20%-40%；服务业：人力成本占总成本70%-80%；活劳动投入量（人力成本）的每一增加量所对应的产出增加量的关系。企业的支付能力企业人力成本支付限度以内，如何有效地薪酬分配，是非常重要的。如果超出企业的支付限度，将导致企业财政恶化。*添加标题薪酬管理的思考之四：添加标题建立薪酬管理体系添加标题必须考虑添加标题企业内外因素的影响。*薪资调查薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同岗位的薪酬水平。企业大约20%的岗位薪酬是在对同类企业中，同类岗位的调查基础上确定的。将一些岗位的薪