14.1.3.3项目后评估流程.docVIP

上海市电力科龙电器有限公司

第十四章 项目管理

第一节 基建及更改类项目 第十四章 项目管理

第一节 固定资产投资类项目第十二章 供应链管理

第三节 仓储管理

第一章第三节

流程编号14.1.3.3流程编号124.31.3.34

索引号客户行销003

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上海市电力公司

第十四章 项目管理

第一节 基建及更改固定资产投资类项目第十二章 供应链管理

第三节 仓储管理

流程编号14.1.3.312.3.4

主题

生效日期

版本号

必威体育精装版修改日期

核准者：

项目后评估材料每月盘点

2003-03-03

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本地成品仓材料每月盘点流程项目后评估(讨论稿)

范围

本流程适用于在项目结束后，对项目进行综合评估的过程。包括对项目质量、项目的实施情况、项目管理水平等方面进行评估，分析、比较项目的投资收益等过程。本流程适用各仓库对对材料物资每月进行盘点的过程，这里所指材料不属于固定资产。（固定资产的盘点程序请参见-13.2.3固定资产盘点流程）流程主要描述从从物流管理科制定盘点计划开始，经过盘点准备、盘点经实施、盘点结果录入和盘点差异并分析有关本地仓、中转仓仓管员按计划完成准备工作（包括停止仓库内所有进、出、存库活动并更新系统的库存数据）并依照货物分类进行盘点；调整等主要工作，盘点后由总中心仓仓管员(负责统筹盘点过程和信息系统数据的维护)把数据输入信息系统和编制报表，由有管部门物流管理科审批确认，至最后进行相应的系统更新的整个过程。把盘点差异报告交给集团物流部审核。本流程的设置以定期性的本地成品仓盘点为基础，经调整后可适用于以下两种情况：

非定期性盘点：针对某些库存或财务问题改变盘点计划，明确非定期性盘点的目标、盘点方法、货物种类和时间

中转仓、待处理品、处理品以至其他仓库的盘点：基本可以按本流程进行盘点，但在盘点方法、损坏品处理等方面需要按个别情况作出调整

控制目标

建立一套标准的项目后评估体系，对项目的投资回报进行考评；

实现项目经验的共享和交流，避免重复出现相同的问题；

利用科学化的评价方法提高项目在前期、建设、投资、运行等方面的管理水平；

实现项目经验的共享和交流，避免重复出现相同的问题。

利用科学化的评价盘点方法提高项目在前期、建设、投资、运行等方面的管理水平库存数据的准确性、完整性和及时性

，明确有关部门和人员在整个过程中的责任和分工

，规范项目盘点数据差异的记录、分析和调整实施的全过程、保存，确保对库存差异的处理。

主要涉及部门

电力公司工程建设部安泰达物流管理科电力公司物资处（物流管理科）

电力公司财务部供电分公司仓库和配送中心中心仓/周边仓

供电分公司

电网建设公司集团物流部电力公司财务部

主要控制点

规范项目后评估的要求和具体内容；

通过对项目的实施情况、管理水平、项目的投资回报等方面的评估提高项目的质量，确保项目的投资收益水平；

利用已有的项目管理信息，收集汇总项目总结文档，并通过系统，实现项目经验进行共享和交流；

就项目后评估意见与项目实施单位进行沟通。

物流管理科制定盘点计划并下发给相关仓管员执行物资处统一下达盘点计划

物流管理科核实货物汇总表和盘点报告财务部相关人员监督盘点进程，抽检盘点结果

各仓库管理员编制差异分析报告（初稿）总中心仓仓管员输入盘点数据后核实信息系统的记录

物流管理科在差异分析报告签名取确认物资处仓库主管和财务相关领导审核盘点差异分析报告（终稿）

集团物流部审核盘点差异报告

特定政策（tobediscussedwithteam）

盘点必须在每月财务结帐前完成后评估在项目使用一年后开始

工程建设部、财务部门可视情况，安排相关人员参与盘点，并不硬性规定要参与所有仓库的盘点过程后评估。（但仍需要对所有的盘点差异调整出具意见并签字确认）。

流程说明

流程说明

步骤

说明

负责人

输出

1.制定盘点计划统计、提取相关的重要数据分析

1.1在项目的前期和实施过程中对相关的重要数据要及时统计和分析1.1仓储主管依据物资管理策略，编制月度材料盘点计划。主要内容包括:

统一的盘点时间要求

本次盘点的重点（物资类别）

盘点方法和允差范围的调整

组织和人员安排

1.2项目实施全过程中所有的合同和有关资料要保存齐备.2在盘点开始前一周，仓储主管负责将盘点计划以email或文件形式下达至所有相关单位和人员，包括：

供电分公司仓库和配送中心的仓管员

供电公司/供电分公司材料专职

财务部相关人员

1.3各相关单位和人员收到盘点计划后，如发现有特殊情况无法按计划实施时，需尽早告知物资处仓储主管，以便其做必要的计划修改

物资处仓储主管实施单位

盘点计划

2.进